Нова організація - інша по суті. Звіт DeloitteTalent Management

1. Сили глобальної зміни
2. Наше глобальне дослідження
3. Топ - 10 тенденцій в області людського капіталу в 2016 році

"Все разом узяті тенденції звіту 2016 року описують картину численних і різноманітних змін і викликів. Оскільки темп змін прискорюється, бізнес- та HR-лідери, активно рухаються в бік вирішення цих проблем, швидше за все отримають перевагу над своїми колегами і виявляться на стороні переможців в глобальній боротьбі за таланти ".

Глобальні сили стрімко змінюють робоче місце, продуктивність і, власне, роботу. Щоб допомогти організаціям і їх лідерам зрозуміти ці зміни, Deloitte представляє доповідь «Глобальні тренди в розвитку людського капіталу в 2016 році» (Global Human Capital Trends 2016), заснований більше ніж на 7,000 відповідей респондентів з 130 країн по всьому світу.

Тема доповіді в цьому році «Нова організація - інша по суті» відображає головний висновок, який ми зробили: після трьох років боротьби за посилення залученості співробітників, утримання кращих лідерів і побудова значущої культури, керівники бачать необхідність в перебудові організації по суті - по крайней мере , так вважають 92% учасників дослідження, які віддали цим показником пріоритет в рейтингу. «Нова організація», як ми її називаємо, будується навколо команд з високими повноваженнями, управляється за допомогою нової моделі і очолюється новим поколінням молодих лідерів з різних регіонів.

Для того, щоб перейти до нової організації, керівники і HR-лідери зосереджені на розумінні та створення спільної культури, розробці робочого середовища, що залучає людей, і побудові нової моделі лідерства та розвитку кар'єри. У конкурентній боротьбі за кваліфікованих співробітників, організації змагаються за таланти на дуже прозорому ринку і стають надзвичайно сфальцьованими на своєму зовнішньому бренд роботодавця. Керівники освоюють цифрові технології, щоб винайти нове робоче місце, зосереджуються на диверсифікації бізнес-стратегії і розуміють, що без сильної культури навчання вони не будуть успішні.

Після трьох років боротьби за посилення залученості співробітників, утримання кращих лідерів і побудова значущої культури, лідери бачать необхідність в перебудові організації.

У цих змінах функція HR приймає на себе роль провідника і конструктора цих нових людських процесів. Місія HR-лідера еволюціонує від "головний по талантам" до "головний по людському досвіду". HR - ів просять спростити свої процеси, допомогти співробітникам управляти лавиною інформації на робочому місці, а також побудувати культуру співпраці, інновацій та розширення можливостей. Це означає, що HR переглядає майже все що робить, від рекрутингу до управління ефективністю, від адаптаційних процесів до систем винагороди. Для цього, як показують наші дослідження, HR повинен оновити свої навички, щоб вони включали проектне мислення, володіння аналітикою і поведінкову економіку.

Сили глобальної зміни

Що це за сили, що створюють необхідність реорганізовувати і змінювати структуру компаній по всьому світу? Ми бачимо ряд причин, які спільно руйнують сформований трудовий ландшафт:

По - перше, демографічні негаразди призвели до того, що на сьогоднішньому ринку присутня робоча сила різних вікових груп, і більш молодого і старшого. І вона більш різноманітна. Мілленіали зараз складають більше половини робочої сили, і вони приносять з собою надії на винагороду, на роботу має сенс і мету, постійне навчання та можливості для розвитку, динамічний розвиток кар'єри. У той же час бебі - бумери, звичні до робочого середовища 70 - х і 80 - х пробують адаптуватися до нових для них ролями наставників, тренерів і часто підкоряються більш молодим колегам. Крім того, глобальний характер бізнесу зробив робочу силу більш різноманітною, що вимагає зосередити увагу на залученні та об'єднання всіх цих людей загальними переконаннями.

По-друге, цифрові технології в даний час в усьому світі руйнують бізнес - моделі і докорінно змінюють робоче місце і сам спосіб виконання роботи. Такі технології як мобільні пристрої, 3D - друк, сенсори, когнітивні вимірювання та інтернет речей змінюють організацію компаній, виробництво і доставку майже кожного продукту або послуги, в той час як соціальні мережі змінили спосіб найму, управління і підтримки людей. Інноваційні компанії з'ясовують як спростити і покращити для людей роботу застосовуючи такі дисципліни як проектне мислення і поведінкова економіка, що охоплюють новий підхід, який ми називаємо "цифровим HR".

Ми бачимо серію стимулів, які об'єднуються, щоб зруйнувати колишній талант -ландшафт.

По - третє, швидкість змін збільшилася. П'ятдесят років в рамках закону Мура (аксіома, що обчислювальна потужність подвоюється кожні два роки), рухали вперед не тільки технологічні інновації, а й значно збільшили темпи змін в бізнесі в цілому, вимагаючи від організацій бути більш гнучкими. Швидкі інноваційні моделі від таких компаній як Uber і Airbnb змушують організації реагувати і швидко перебудовуватися, щоб впоратися з новими викликами. У нашому взаємозалежному, швидко мінливому світі "чорний лебідь - події» (тобто події з низькою ймовірністю і високим рівнем впливу) набувають більшої важливості, посилюючи необхідність гнучкого.

В - четверте, між працівниками і компаніями розвивається новий соціальний контракт, що вносить істотні зміни в трудові відносини. Дні, коли велика частина співробітників очікували розвитку вертикальної кар'єри в одній компанії, закінчилися. Молоді люди передбачають роботу на багатьох роботодавців і хочуть отримувати корисний досвід на кожному етапі. Це призводить до очікуванням швидкого зростання, гнучкого робочого місця і почуттю місії і мети на роботі. На сьогодні, тимчасова контрактна зайнятість і неповний робочий день складають майже одну третину всієї робочої сили, але багатьом компаніям не вистачає HR - практик, культури або підтримує керівництва, щоб керувати цією новою робочою силою.

Наше глобальне дослідження

Зараз, четвертий рік поспіль, Глобальні тренди в розвитку людського капіталу 2016 (2016 Global Human Capital Trends), доповідь компанії Deloitte, є одним з найбільших в світі лонгитюдних досліджень в області таланту, лідерства та HR - проблем і викликів у всьому світі. В ході дослідження, описаному в цьому звіті, були опитані і проінтерв'ювали понад 7000 бізнес- та HR-лідери з більш ніж 130 країн світу. В ході опитування бізнес - і HR - респондентів просили оцінити важливість конкретних викликів, що стоять перед їхніми організаціями.

Топ - 10 тенденцій в області людського капіталу в 2016 році

У 2016 році перше місце порядку денного керівників вищої ланки і HR - лідерів по всьому світу зайняла організаційна структура. 92% оцінили її одним з ключових пріоритетів. Багаторічні питання, такі як лідерство, навчання і HR - навички, як і раніше займають високі рядки рейтингу, також як у всіх дослідженнях попередніх трьох років. Проте, в цьому році стався ключовий сдвіг- корпоративні лідери звернули більш пильний погляд в бік адаптації організаційної структури їх компаній, щоб успішно конкурувати в сучасних умовах складної, жорсткої бізнес-середовища та конкурентного ринку талантів. Культура і залученість також є серйозною проблемою для керівників. Це проявляється, зокрема, із зростанням соціальних мереж і додатків, які роблять компанії більш прозорими ніж будь-коли, подобається їм це чи ні. Топ-менеджерами все частіше визнається необхідність мати свідому стратегію формування своєї корпоративної культури, замість того, щоб її за них визначили в Glassdoor або Facebook.

Малюнок показує ранжування трендів в порядку важливості за результатами опитування:

Організаційна структура: посилення ролі команд

Оскільки компанії прагнуть стати більш гнучкими і орієнтованими на клієнтів, вони переходять з традиційних моделей оргструктур до об'єднаних гнучким командам. Понад дев'ять з десяти опитаних керівників (92%) оцінюють організаційне проектування як першочергові завдання, і майже половина (45%) повідомляють, що їх компанії знаходяться або в процесі реструктуризації (39%), або її планують (6%). Нова організаційна модель на підйомі: "мережу команд", в якій компанії розширюють права і можливості команди для роботи над конкретними бізнес-проектами та завданнями. Ці мережі координуються операційними і інформаційними центрами подібно командним центрам в армії. Дійсно, в деякому сенсі, підприємства все більше стають схожі на голлівудські команди з виробництва фільмів і все менше на традиційні корпорації. З людьми, які збираються разом, щоб виконати проект, а потім розпускаються і переходять до нових призначень як тільки проект буде завершений.

Ця нова структура призводить до численних наслідків, змушуючи адаптувати до цих нових умов програми з розвитку лідерства, управління ефективністю, навчання та кар'єрного росту. Проблеми і раніше залишаються: тільки 14% керівників вважають, що їх компанії готові ефективно перебудувати свою структуру, тільки 21% відчувають себе експертами по створенні крос-функціональних команд, і тільки 12% розуміють, як саме люди працюють разом в таких мережах.

Пробуджене лідерство: покоління, команди, наука.

89% керівників у опитуванні цього року оцінили зміцнення, переформування і поліпшення організаційного керівництва в якості важливого пріоритету. Традиційна модель розвитку лідерства в формі піраміди просто не виховує лідерів досить швидко, щоб йти в ногу з вимогами бізнесу та темпами змін.

Більше половини опитаних керівників (56%) повідомляють, що їх компанії не готові задовольнити потреби в лідерах. Тільки 7% стверджують, що їх організації прискорили програми лідерства для мілленіалов, хоча 44% повідомляють, що роблять успіхи в цій галузі - стрибок з 33% в минулому році. У той час, як інвестиції в розвиток лідерства виросли на 10% з 2015, прогрес не була рівномірним. Насправді, більш ніж одна компанія з п'яти (21%) не має програми лідерства взагалі.

Наші результати показують, що організації повинні підняти планку з точки зору застосування більш структурованих і наукових підходів до виявлення, оцінки та розвитку лідерів, і що цей процес повинен стартувати вже на початку кар'єри лідерів.

Види культури: спонукають стратегії.

У минулому році "культура і залученість" оцінювалися як найважливіше питання. В цьому році ми запитували керівників про культуру і залученості окремо - і обидва питання виявилися у верхній частині списку за значенням, з них 86% - у культури. Це робить її важливим або дуже важливим аспектом.

Чому ми зробили окремі рейтинги? Обидва аспекти є найважливішими питаннями в сфері людського капіталу сьогодні, і обидва вимагають уваги на рівні вищих керівників і сильної підтримки з боку HR, щоб зрозуміти, виміряти і поліпшити їх. У той же час, це різні поняття і вони вимагають різного підходу і рішень. Культура описує "як все тут працює", залученість - "як люди себе почувають в тому, як тут все працює".

Культура описує "як все тут працює", залученість - "як люди себе почувають в тому, як тут все працює".

Однак культура і залученість безсумнівно пов'язані. Коли культура компанії добре виражає її цінності, вона приваблює тих, хто відчуває себе комфортно в цій культурі, що в свою чергу допомагає компаніям мотивувати людей, а це призводить до високого рівня залученості.

В опитуванні цього року частка керівників, які вважають, що їх компанія рухають "правильної культурою", зросла з 10% до 12% - невеликий ознака прогресу. Однак, упродовж як мінімум з трьох керівників (28%) заявили про те, що вони розуміють культуру своєї організації.

Залученість: завжди включений.

Залученість співробітників сьогодні є найважливішим питанням для бізнесу і HR. Переважна більшість керівників в опитуванні цього року (85%) ранжирували залученість як першочергове завдання (тобто важливо чи дуже важливо).

Побудова переконливою і змістовної робочого середовища являє собою складний процес. У той же час, світ залученості та зворотного зв'язку співробітників руйнується. На зміну щорічним дослідженням залученості приходить "прослуховування співробітників", використовуючи такі інструменти як "виміри пульсу", анонімні соціальні інструменти, і регулярну зворотний зв'язок. Всі ці нові підходи та інструменти привели до появи нової посади - "слухає співробітників", важливою нової ролі HR.

Компанії демонструють прогрес з точки зору готовності до освоєння цих нових навичок. Відсоток керівників, які вважають, що їх компанії на сьогоднішній момент "дуже готові" до вирішення питань залучення, зросла з 10% в 2015 до 12% в 2016, в той час як кількість тих, хто відчуває що вони "повністю готові" зросла з 31% до 34%. Це обнадійливі ознаки, але навіть з цим збільшенням тільки 46% компаній повідомляють, що вони готові прийняти виклик залученості.

Навчання: співробітники беруть на себе відповідальність

У цьому році 84% керівників оцінили навчання як "важливо" або "дуже важливо". На цьому наголошували учасники на навчанні виправданий, оскільки можливості для навчання є одним з найсильніших чинників залученості співробітників і сильної робочої культури.

У порівнянні з минулим роком, компанії, по - видимому, добиваються великих успіхів у впровадженні нових технологій і освоюють нові форми навчання. Частка компаній, які відчувають себе комфортно, запровадивши масові відкриті онлайн - курси (МООС's) в свої навчальні платформи виросла до 43% з 30% в минулому році, в той час як відсоток тих, хто сказав те ж саме про розвиваючому відео, потроївся з 5% до 15%.

Ці досягнення показують все більш широке визнання керівниками і HR - лідерами того факту, що навчання має адаптуватися до світу, де працівники вимагають безперервного процесу навчання за допомогою інноваційних платформ і з урахуванням їх індивідуальних графіків. Новий тип навчання співробітника стає все більш схожий на ставлення до споживачів, з'єднує дизайн - мислення, спостереження за вмістом і інтеграцію моделі, в якій співробітникам пропонують навчання з початку і до кінця, вбудоване в загальну навчальну концепцію. Проте, компанії стикаються з величезними проблемами в реалізації цього бачення. Навіть незважаючи на те, що витрати на навчання виросли на 10% в порівнянні з минулим роком (до більш ніж 140 млрд.), Тільки 37% компаній вважають, що їх програми ефективні, і тільки 30% вважають, що корпоративне навчання сьогодні знаходиться в центрі уваги.

Дизайн-мислення: практичні навички співробітників.

Дизайн - мислення стає новою головною тенденцією в HR. Звіт про глобальні тренди людського капіталу ( "Global Human Capital Trends") виділив перші натяки цього явища два роки тому, коли ми визначили "перевантаженого працівника" як має значне занепокоєння, щосили намагається впоратися з потоком листів та інформації, і виконує робочі завдання 24/7. У минулому році наш доповідь ідентифікував спроби HR "спростити" умови роботи в якості відповіді на ситуацію перевантаженості працівників.

Зараз інноваційні HR - компанії докладають зусиль, щоб зробити крок вперед, заздалегідь включивши дизайн-мислення в свій підхід до управління, підтримки і навчання людей. Замість того, щоб будувати "програми" і "процеси", провідні HR - організації навчають людей розробляти заходи, програми та інструменти, які допоможуть зробити співробітників менш схильними до стресу і більш ефективними.

В опитуванні цього року 79% керівників визначили дизайн - мислення як має високий пріоритет, коли мова йде про рішення талант - проблем. У той час як тільки 12% керівників кажуть, що в цілому, дизайн - мислення переважає в їх талант - програмах, 50% з тих керівників, хто оцінює ефективність своїх талант-програм на "відмінно", застосовують дизайн -мишленіе, і ідентифікують себе як високопродуктивні в три - чотири рази частіше, ніж їх конкуренти. Очевидно, що дизайн -мишленіе стає кращою практикою для провідних компаній та інноваційних HR - організацій.

HR: зростаючий імпульс до нових викликів.

Много HR - организации, по видимому, "отримуються його", коли мова идет про Підвищення кваліфікації, можливо і досвіду їх команд. У порівнянні з минулим роком, Кількість керівніків Які оцінюють HR - навички як пріорітетні, Дещо знизу. Понад две третина респондентів в цьом году (68%) повідомілі, что їх компании ма ють серйозні програми розвитку для HR - фахівців, и 60% вважають, что смороду Готові нести HR - відповідальність за таланти и результати бізнесу. Ця пропорція более, чем в некогда году. Найцінніше в цьому те, що система HR - показників організацій показує помітне і стабільне поліпшення. Чотири з десяти керівників повідомляють, що їх компанії готові усунути прогалини в HR - навичках - збільшення з 30% в 2015. І відсоток керівників, які оцінюють свій HR на "добре" або "відмінно" в наданні талант - рішень, відповідних бізнес - завданням , збільшилася.

Вперше за чотири роки дослідження існують реальні ознаки змін і прогресу: HR - команди вчаться експериментувати з новими ідеями; роблять значні кроки щодо підвищення навичок; і нове покоління молодих, більш технологічно і бізнес - підкованих людей приходить в професію.

HR аналітика: набираючи швидкість

Оскільки технології роблять можливим прийняття HR - рішень на підставі управління даними, 77% керівників привласнили HR - аналітиці ключовий пріоритет, що дещо більше в порівнянні з минулим роком. Компанії будують аналітичні команди, які швидко витісняють застарілі системи і об'єднують різні групи аналітики HR в одну стратегічну функцію. Зараз, в 2016, 51% компаній корелюють вплив бізнесу на HR - програми, в порівнянні з 38% в 2015. 44% в даний час використовують дані про трудові ресурси для прогнозування ефективності бізнесу, в порівнянні з 29% в минулому році.

Одна з найбільших нових тенденцій в HR - аналітиці теж починає прискорюватися - використання зовнішніх даних, таких як дані платформ соціальних мереж, дані по зайнятості, дані щодо механізмів найму, а також зовнішньому обороту і демографічні дані - щоб прогнозувати тенденції в робочій силі і знаходити таланти. Сьогодні 29% компаній вважають, що вони "добре" працюють в цій галузі, і 8% - "відмінно".

Безліч інструментів і джерел даних увійшли в цю область. Тепер доступні зворотний зв'язок співробітників і системи залучення, описовий аналіз в режимі реального часу і готові моделі прогнозування майже від кожного постачальника рішень з управління талантами. Компанії вступають в "золотий вік" HR - аналітики і прогрес може прискорюватися.

Компанії вступають в "золотий вік" HR - аналітики і прогрес може прискорюватися.

Цифровий HR: революція, а не еволюція.

Повністю цифровий світ змінює те, як ми живемо і працюємо, створюючи дві основні задачі. По - перше, як HR допоможе керівникам і співробітникам перейти до "цифрового способу мислення" - цифровому способу управління, організації та проведення змін. По - друге, як сам HR змінить свої процеси і системи, щоб адаптувати їх до цифрових платформ, додатків і способам надання HR - послуг.

Цього року глава про цифрове HR фокусується, в основному, на другій частині цього завдання - як переосмислити HR і досвід співробітників в цифровому світі. Інноваційні HR - компанії інтегрують мобільні і хмарні технології для побудови додатків, призначених включити HR-програми в повсякденне життя працівників. Більше, ніж проста заміна старих систем управління персоналом, цифровий HR означає створення повної платформи послуг, побудованих навколо простоти використання. Об'єднавши дизайн - мислення і мобільні технології, компанії тепер можуть розробляти власні програми, щоб зробити роботу більш легкою, ефективною і приємною.

74% керівників визначили цифровий HR як одну з першочергових завдань і цей напрямок, очевидно, буде одним з основних в 2016 році. Тенденція розвивається дуже швидко: 42% компаній адаптують свої існуючі системи управління персоналом для мобільних пристроїв; 59% розробляють мобільні додатки інтегровані з офісними системами для простоти використання співробітниками; і 51% задіють зовнішні соціальні мережі в своїх внутрішніх додатках за наймом і управління профілями співробітників.

Гиг - економіка (економіка спільного користування): девіація або руйнування?

Коли справа доходить до задоволення потреб в талантах, кращі HR - компанії повинні докладати все більше і більше зусиль, щоб навчитися інтегрувати і використовувати частково зайняту і тимчасову робочу силу. 7 з 10 керівників і HR-лідерів оцінили цю задачу як важливу або дуже важливу.

Поточна ефективність в гіг -економіке ставить ряд питань. Як компанії можуть використовувати і планувати додатковий, зовнішній персонал найкращим чином, щоб поліпшити продуктивність своїх власних працівників і підвищити рентабельність? Як компанії можуть використовувати тимчасових працівників, щоб отримати доступ до найталановитіших і висококваліфікованим людям?

Багато компаній стикаються з цим викликом. Тільки 19% опитаних керівників вважають, що їх компанії в повній мірі розуміють трудові закони, що регулюють тимчасову зайнятість, і тільки 11% мають сформовані процеси управління тимчасової робочої силою. Це говорить про те, що компаніям необхідно розвиватися в бік більш свідомого підходу, так як розміри і обсяг тимчасової робочої сили в найближчі роки будуть продовжувати рости.

Управління персоналом також буде мати справу з величезним зростанням когнітивних обчислень і інших "розумних" технологій, щоб скоротити робочі місця, створити нові робочі місця, змінити характер роботи.

Рік змін і руйнувань.

Всі разом узяті тенденції звіту 2016 року описують картину численних і різноманітних змін і викликів. Оскільки темп змін прискорюється, бізнес- та HR-лідери, активно рухаються в бік вирішення цих проблем, швидше за все отримають перевагу над своїми колегами і виявляться на стороні переможців в глобальній боротьбі за таланти.

Додаток.

У цьому році можна подивитися дані респондентів опитування по географії, розміру компанії та галузі використовуючи інтерактивний інструмент, Human Capital Trends Dashboard. Цей інструмент, доступний за адресою http://www.deloitte.com/hcdashboard , Дозволяє досліджувати візуальні дані, щоб побачити як HR-пріоритети розрізняються по всьому світу.

Результати дослідження в цьому році показали дивовижну узгодженість у всіх географічних регіонах.