IT Manager: Управління репутацією

1. Григорій Рудницький

IT Manager ІТ в бізнесі Що хоче бізнес Григорій Рудницький

| 15.03.2018

Консалтинговий бізнес, як банки і телеком, дуже міцно пов'язаний з інформаційними технологіями. Головний актив консалтингу - не товари і продукти, а репутація. Пошук нових клієнтів, збір і аналіз інформації про них, персоналізація пропозиції і багато іншого дозволяють реалізувати сучасні ІТ-рішення. З іншого боку, і самі айтішники, особливо якщо вони раніше працювали в інших галузях, відкривають для себе багато цікавого і корисного в сфері консалтингових послуг. Про це нам розповів директор з інформаційних технологій компанії «Що робити Консалт» Денис Жуковський.

Чому ви вибрали для себе професію ІТ-фахівця? Чим займалися до приходу в компанію «Що робити Консалт»?

ІТ я вибрав для себе досить давно. Це був кінець 1980-х, коли в Радянському Союзі почали з'являтися перші комп'ютери - вітчизняні та імпортні. До речі, імпортні взагалі вважалися екзотикою. На уроках інформатики в школі було дуже цікаво, ми дізнавалися щось нове, небачене. Тому професію я собі вибрав цілком свідомо. Закінчив Курський політех за фахом «інженер-системотехнік». З 1997 року професійно займаюся ІТ і нічим іншим. Починав як розробник. Як ви пам'ятаєте, 90-і роки були благословенними часом для розробників в Росії, тому що справ було багато. Практично в кожній конторі були програмісти, які писали для неї якийсь софт. Я тоді теж прийняв у цьому активну участь. Влаштувався в державну організацію, яка сьогодні називається «Росреестр». Єдиного інформаційного простору у цій організації тоді не було, тому в кожному суб'єкті Федерації створювали власні системи, хто на що здатний. Ми писали софт для Курської області, оскільки я жив в Курську. У нас діяла команда програмістів, я туди прийшов відразу після армії. Пропрацював п'ять років і дослужився до начальника відділу розробки. Ми робили одну з перших в Росії систем, яка обмінювалася даними з центром та іншими регіональними організаціями по каналах зв'язку. Багато з наших проектів були потім застосовані при створенні єдиної глобальної системи «Росреестра». Потім, в 2005 році, я перейшов в комерційні структури. Це були виробничі групи компаній. З 2005 по 2017 рік працював в компаніях, що спеціалізуються на виробництві сільгосппродукції. Попереднім місцем моєї роботи була вже неіснуюча група компаній «Разгуляй», основний бізнес якої - виробництво цукру. Це був великий холдинг, який включав 84 юридичних особи в 15 регіонах. Я теж спочатку прийшов в один з регіональних кластерів як керівник ІТ-відділу. Через два роки мене запросили в Москву на посаду ІТ-директора всій ГК «Разгуляй».

На той момент, коли я приймав рішення, про специфіку міг тільки здогадуватися. Моя думка така, що ІТ-директор повинен бути універсальним фахівцем і вміти швидко переключатися. Завдання ІТ - підтримка бізнесу. Частка доданої вартості ІТ в виробничих компаніях невелика. У консалтингу же ІТ є наріжним каменем. Консалтинг не продає конкретні продукти. Вартість консалтингових послуг - репутація. А в сучасному, розпещеному інформацією і особистою увагою маркетологів світі, саме ІТ стають ядром, що дозволяє швидко знайти і надати потрібну інформацію, орієнтуватися в ній, накопичувати її. Якщо цього немає, консалтинг програє. Я працюю в компанії півроку, але вже до мене тут був збудований серйозний механізм збору, аналізу та використання інформації. Адже що сьогодні важливо для бізнесу, особливо для компаній з історією? Уміння застосовувати накопичену інформацію, якої за довгі роки нагромадилася величезна кількість. Але який її відсоток використовується повторно? Якщо брати дані з файлових ресурсів, там відсоток мізерний, 10-15% - і то добре. З інформацією з баз даних ситуація трохи краще, хоча з аналізами і висновками теж не завжди гладко. Радянська школа статистики адже переважно носила описовий характер, в той час як західна спеціалізувалася на висновках. Саме ця робота мені здається дуже важливою для бізнесу, особливо для консалтингу.

Чого можуть ІТ навчити бізнес в консалтинговій компанії?

Деякий час я щільно займався ITSM, навіть диплом писав по цій темі. Велика частина консалтингу може бути побудована на основі ось такої сервісної моделі. Особливо це стосується обслуговування та взаємовідносин фронт-офісу з бек-офісом, сервісна модель на них дуже добре лягає. Поточна наша компанія реалізує вузькоспеціалізований продукт, де дуже важливі особисті взаємини клієнта з продавцем, але оскільки розробник і бізнес зараз змінюють моделі співпраці, а ринкова ситуація вимагає прискорення процесів і підвищення ефективності, ця модель починає трансформуватися, все більше перетворюючись на класичну сервісну.

Які нові напрямки діяльності ІТ відкрилися вам в консалтинговій компанії?

У консалтингу мені довелося займатися тим, чого не було в виробничих компаніях, а саме проводити роботу по набору клієнтської бази. У великих виробничих B2B-компаніях дуже помітно правило «20 на 80», тобто коли 20% постійних клієнтів приносять 80% прибутку. Там немає проблеми пошуку нових клієнтів, їх мотивації, вибудовування з ними тривалих взаємин. Але саме на це сьогодні зосереджено розвиток ІТ. Великі дані, аналітика, машинне навчання - джерелом всього цього є завдання з пошуку клієнтів. Сюди ж можна віднести і такий напрямок, як кол-центри. У консалтингу вони цілком орієнтовані на роботу з клієнтами. У «Разгуляї» теж був кол-центр, але він вирішував внутрішні завдання, тобто збирав з усіх підприємств завдання для ІТ. Там була централізована структура ІТ, тому всі заявки з регіонів стікалися в центр.

Які технології, інструменти збору та аналізу даних є найбільш важливими і перспективними для консалтингового бізнесу?

Конкретні продукти я називати не буду. У цій компанії, як і в багатьох інших, було б цікаво спробувати технології машинної аналітики даних. У Росії в цих працює не так багато людей, в основному великий ритейл. Я поки не бачив дуже успішних проектів в цій сфері, але для консалтингу та ритейлу машинна аналітика повинна стати мейнстрімом. На Заході її творять вже давно. Хрестоматійний приклад - компанія Wal-Mart, родоначальник поняття «великі дані».

В рамках пошуку клієнтів активно використовуються технології телемаркетингу. Тут найбільш цікавим можна назвати напрямок штучного інтелекту, на основі якого створюються «розумні» асистенти. Цей напрямок почали освоювати банки.

Які ІТ-проекти ви вже реалізували в цій компанії?

Я не так давно працюю тут, щоб хвалитися глобальними завершеними проектами. Тому скажу про плани. Зараз для таких компаній, як наша, та й для будь-якого російського бізнесу, актуальна задача цифровий трансформації. Це дуже багатозначне поняття, яке кожен розуміє по-своєму. Проте воно обов'язково включає такі основні аспекти, як клієнтський досвід, накопичення і аналіз інформації про клієнтів, висновки, які зроблені на основі проведеного аналізу і дійсно корисні бізнесу.

Друге основне поняття цифрової трансформації - оптимізація і цифровизация внутрішніх бізнес-процесів, у нас в Росії теж не дуже люблять цим займатися, а вважають за краще краще зробити подвиг, ніж проводити регулярний менеджмент. Тут, звичайно, важко чекати великої грошової надбавки для бізнесу, проте грамотна оптимізація прискорює бізнес-процеси.

На основі обох двох понять з'являється модифікований цифровий бізнес, виникають нові ідеї по синергії, що дозволяють відкрити вже зовсім нові напрямки цифрового бізнесу.

Консалтинг знаходиться на передньому краї бізнесу. Наскільки широко у вас в компанії, в тому числі в ІТ, застосовуються нові гнучкі методології управління проектами?

Я не можу себе назвати великим фахівцем в цьому сенсі. Agile ж не стільки технологія, скільки ідеологія. З одного боку, я вважаю, що в ній закладено багато правильного, як самими батьками-засновниками, так і тим, що в подальшому розвивав Agile. Класична «водоспадна» модель завжди страждала такими хворобами, як порушення термінів, невідповідність виділених ресурсів, а кінцевий результат дуже сильно відрізнявся від задуманого і тому розчаровував замовника. Інструменти, які пропонує Scrum, набагато зручніше при роботі замовника з програмістом, ніж класична «водоспадна» модель. Але є й інша сторона медалі. Якщо ми говоримо тільки про найближчу перспективу, нам буде дуже складно утримати архітектуру нашого проекту. У випадку з «Водоспадної» моделлю, архітектура закріплюється спочатку, а в подальшому дозволяє грамотно розвиватися. У книзі Джеффа Сазерленда, батька-засновника Agile, описується ситуація, коли він прийшов у ФБР на проект, де вже багато було зроблено. Вже існувала базова архітектура, було написано серверне ПЗ. Зміни при цьому йшли повільно, і не завжди відповідали побажанням замовника. У подібній ситуації ідеологія Agile вистрілила на всі 100%. Але якби проект спочатку розвивався в Agile, мені важко передбачити його успіх. Тому гнучкі методології гарні в ті моменти, коли вже є базис, ретельно, архітектурно, інфраструктурно і ідеологічно пророблений. І на нього можна накладати гнучкі методики управління, які розкриються на 100%.

У вашій компанії територіально розподілена структура. Офіси знаходяться не тільки в Москві, але і в інших містах. Як організовано управління ІТ? Що з ІТ-сервісів ви віддаєте на аутсорсинг?

Віддалені офіси у нас не дуже великі. Тому на місцях ми не тримаємо ІТ-фахівців. В одному з офісів фахівець працює за договором. Він з'являється на робочому місці тоді, коли необхідна його допомога. В іншому офісі є штатний співробітник, який надає ІТ-послуги в разі потреби, оскільки у нього є відповідна освіта і досвід. Набагато цікавіше розповісти про моєму попередньому досвіді в «Разгуляї». Там існувало багато віддалених офісів і розгалужена ІТ-інфраструктура. Управління було організовано по ITSM і будувалося за принципом вилучення складних завдань з місць і концентрації компетенцій в центрі. Для цього ми займалися централізацією ядра сервісів. Коли я починав працювати в курському регіональному підрозділі, ми створили центр компетенції щодо підтримки систем «1С», а на місцях залишили тільки інженерів техпідтримки.

Ринок ІТ-послуг, на мій погляд, почав поступово «схлопуватися». Досить великі замовники відмовляються від аутсорсингу і переводять раніше віддані підрядникові підрозділи на інсорсинг. Чому? Думаю, щоб відповісти на це питання, потрібно враховувати і поточну економічну ситуацію в країні. У нас викладав Ігор Альтшулер, автор книги «Аутсорсинг. 10 заповідей і 21 інструмент ». Ми з ним спілкувалися на цю тему. Він вважає, що для стабільного успіху аутсорсингу у замовника повинні бути не тільки висхідні фінансові потоки, але і правильно вибудувані і заплановані компетенції підрядника. У разі форс-мажорних обставин або крайньої необхідності замовник повинен вміти підхопити, взяти на себе аутсорсингової послугу, щоб не залишитися без підтримки. У той же час почав розвиватися ринок хмарних послуг. Це вже наступна хвиля, досить швидка і активна. Ті послуги, що раніше були на аутсорсингу, сьогодні йдуть в хмари. Ситуація закономірна.

Які ІТ-інструменти для підтримки бізнесу найдоцільніше використовувати в консалтинговій компанії?

В першу чергу норми SLA. Ми йдемо до того, щоб укласти з бізнесом цю угоду, з чітким зазначенням часових характеристик. Взагалі, SLA дуже правильний інструмент, якщо має мотивувальну складову. Уже сьогодні у нас максимально дубльовані всі критичні для бізнесу сервіси. Крім того, ми переводимо ядро ​​наших бізнес-сервісів в ЦОД, поки це розміщення свого обладнання на орендованому майданчику. Надалі плануємо зайнятися орендою обладнання і застосуванням хмарних ресурсів.

Ви готові віддати хмарним провайдерам найцінніше - свої дані?

Ті дані, які є основною бізнесу (довідник клієнтів, послуг, інформація про взаємини наших і клієнтів), потрібно тримати під своїм контролем, а стандартизовані сервіси можна вивести в хмару. Однак не будемо забувати, що втрати даних трапляються не тільки в ЦОДі, але і на своїй території. Хоча в ЦОДі відповідальність не персоніфікована. Навіть якщо когось і звільнять, ваші дані від цього не відновляться.

І останнє питання. У вас в кабінеті на стіні висить цитата з книги «Закони Мерфі»: «Будь-яка, навіть найскладніша проблема обов'язково має просте, легке для розуміння, неправильне рішення». Як цей девіз допомагає вам у роботі?

Айтішники нерідко вважають себе людьми в середньому більш розумними, ніж всі інші. Коли бізнес приходить до них з будь-якої завданням, вона їм здається легкою. Але я в таких випадках завжди дивлюся на цю цитату і сам себе зупиняю, після чого починаю розкладати задачу по поличках. Як з'ясовується, вона не настільки легка, як спочатку здається. Як вчив вже згаданий мною Ігор Альтшулер, не треба вирішувати ту задачу, з якою до тебе прийшли. Треба спочатку задати п'ять або сім питань «чому?», А відповідь на останнє запитання якраз і виявиться тією проблемою, яку тобі треба буде розв'язати.

Журнал IT-Manager № 02/2018 [ PDF ] [ Підписка на журнал ]

про авторів

Григорій Рудницький

Історик за освітою. В ІТ-пресі - паперової та онлайнової - з 2002 року: публікується у виданнях, орієнтованих як на домашніх, так і на корпоративних користувачів. Улюблені теми: гаджети, мобільність, хмарні сервіси, вільне програмне забезпечення.