IT Manager: Свобода і взаємодопомога

IT Manager ІТ в бізнесі управління Григорій Рудницький

| 25.09.2018

Як управляти ІТ в розгалуженої групі компаній, в яку входять як промислові підприємства, так і науково-дослідні інститути? Михайло Соломонів, директор з інформаційних технологій компанії «Атоменергомаш» машинобудівного дивізіону держкорпорації «Росатом», вважає, що тут необхідна не тільки свобода в прийнятті рішень на місцях, а й взаємообмін на рівні ресурсів, технологій і досвіду.

Розкажіть трохи про себе. З чого починався ваш шлях у ІТ?

ІТ я займаюся все життя. Починав системним адміністратором в школах і клубах, мені тоді було 14 років. Потім вступив до Самарський державний технічний університет. Так склалися обставини, що я почав працювати ще у вузі. Це вже була більш серйозна організація, де я працював приходять адміністратором, відповідав за все ІТ. У 18 років відкрив свою першу організацію, зараз такі називають аутсорсерами ІТ-сервісів, але тоді ми ще таких слів не знали. Просто зібралася команда людей, які надавали послуги організаціям і приватним особам. В той момент в Самарі працювала компанія NetСracker Technology, я вступив туди звичайним інженером, щоб зрозуміти, як великі компанії будують свій бізнес. Зараз це звучить смішно, але мені хотілося самому зробити те ж саме. Через деякий час стався економічна криза, йшов 2008 рік. Майже всі клієнти моєї власної компанії «померли», і я прийняв рішення віддати всі свої сили NetCracker, про що домовився з керівництвом і через два тижні мене призначили регіональним керівником служби технічної підтримки і протягом семи з гаком років я виріс до директора всієї технічної підтримки NetСracker, від Сінгапуру до Південної Каліфорнії. За цей час сама компанія наростила чисельність персоналу з 1 до майже 9 тисяч осіб.

Але у мене до того моменту підростав дитина, і вже мав народитися другий, а мені доводилося проводити у відрядженнях до двох третин календарного часу в рік, а це дуже багато. Відрядження були закордонними і тривалими. Я зрозумів, що пора щось змінювати. Незабаром я отримав пропозицію від компанії «Сибур», в результаті перейшов в Москву. До цього моменту велика частина мого кар'єрного шляху проходила за кордоном, тому в перший час мені було дуже важко. Багатьох речей російською я просто не розумів, оскільки не чув їх по-російськи. Пропрацювавши два роки в корпоративному центрі «Сибура», перейшов в компанію «Іннопрактіка». Після «Іннопрактікі» був «КРОК», де я займався державними замовниками. Нарешті, мені надійшла пропозиція очолити ІТ в компанії «Атоменергомаш».

Ви працювали і на стороні замовника, і на стороні постачальника. Це якось допомагає?

Коли до мене приходять системні інтегратори, їм дуже важко здивувати мене, розповівши якусь звичну замовникам історію. Я знаю, як і що робиться. Буває, мені щось розповідають зі згадуванням компанії «КРОК», а я доповнюю розповідь новими деталями, які мій співрозмовник, можливо, навіть не знає.

«Атоменергомаш» - це великий розгалужений холдинг. Як у вас організовано управління ІТ-структурою?

Ми не холдинг, а група компаній, машинобудівний дивізіон. У свою чергу ми, як група компаній, входимо до складу корпорації «Росатом». Наша модель управління повторює ту, по якій з нами взаємодіє «Росатом». Є й нюанси. Якщо «Росатом» виконує генеральні керуючі функції, то ми вже детальніше занурюємося в проекти. З першого дня мене не дуже влаштувала така федеративна структура, коли ми задаємо загальний напрямок і стверджуємо бюджет. На поточний момент у нас починається перехід до моделі, за якою працюють інтегровані компанії. Йдеться про вертикальному функціональному управлінні, коли з корпоративного центру можна дотягнутися до будь-якого з підприємств. Крім того, ми опрацьовуємо можливість використовувати ресурси одного підприємства іншим підприємством, оскільки іноді потрібно провести роботи по рідко використовуваної технології. Вони дуже довго шукають підрядників на ринку, готують конкурс, а виявляється, що на сусідньому підприємстві є така спеціалізація і співробітники. На виробництві існує подібна взаємодія, а в ІТ ще кілька місяців тому його не було взагалі. Зараз я почав його вибудовувати. Думаю, до кінця цього або на початку наступного року ми закріпимо цю роботу в нормативних актах. Поки це точкові моменти, ініційовані вручну. Але потім, сподіваюся, почнеться відпрацьована практика такого процесу. Я ні в якому разі не хочу сказати, що люди не зможуть самі щось планувати. Я маю на увазі обмін досвідом, щоб, припустимо, підприємство в Нижньому Новгороді не витрачала час і ресурси на пошук технології і підрядника для робіт, уже реалізованих на підприємстві в Волгодонську. У нас в «Росатомі» дуже складна процедура закупівель, тому, коли колеги починають цей процес, ми втрачаємо цілий календарний рік, щоб провести пілотний проект. Мова йде не про ліквідацію самостійності, а про узгодженість позицій.

Не хотів би я впроваджувати одну і ту ж систему на всіх підприємствах. Я працював в системних інтеграторів і цілком можу допустити, що у нас буде якась якірна система, а підприємства можуть використовувати щось своє, проте дані вони нам зобов'язані віддавати в строго визначеному форматі.

Сьогодні багато говорять про «Індустрії 4.0». Як в атомному машинобудуванні йдуть процеси цифровий трансформації виробництва?

Ми тут не чемпіони. Однак на різних наших підприємствах зрілість ІТ-процесів теж різниться. Єдине, потрібно вміти розділяти поняття «Індустрія 4.0» і «цифровизация». Остання має на увазі зміна способів мислення і глобальних процесів, прийнятих в компанії, а вже потім впровадження цифрових засобів. Якщо ми візьмемо поточні процеси як вони є, а потім перекладемо їх в «цифру», то, ніж вони будуть відрізнятися від класичної автоматизації? Нічим. Якщо ми перевели процеси в цифровий вигляд, а самі ці процеси залишилися такими ж, то нас обманули. Це не цифровизация, це класична автоматизація, якої всі ми займаємося десятки років. Цифровизация на увазі докорінну зміну процесів. Випрямляються ланцюжка узгодження, залучаються інші люди, щось повністю автоматизується без участі людини. Поточні системи не передбачають таких винятків. Що стосується ІТ-процесів, ми в багатьох місцях і до нормальної автоматизації ще не дійшли. Що стосується виробництва, ми щосили йдемо до цифрових двійникам. У нас є контракти від замовників, в тому числі від міжнародних. Замовники просять ці двійники, і ми зобов'язані їх надати. До того ж намагаємося для себе накопичувати цифрову базу виробничих даних, щоб швидше адаптуватися до змін. Ще один пласт рішень - великі дані, предиктивна аналітика. Ми намагаємося такі рішення обкатувати, але тут потрібно зрозуміти, що наші заводи самі по собі вже досить старі. Одному з наших провідних підприємств в наступному році виповнюється сто років. Частина обладнання, що діє на цих заводах, випущена тоді, коли Білл Гейтс ще тільки в школу ходив. Як прогнозувати стан цього обладнання, його простої? У той час ніхто ж і не знав, що таке вібропаспорт. Ми зверталися до всесвітньо відомим вендорам і питали у них, що нам потрібно для впровадження предиктивної аналітики. Нам відповідали, що потрібен вібропаспорт вироби і купа датчиків. Датчики все готові надати, а вібропаспорт зробити ніхто не може. Десь у нас вже це використовується, але ось, припустимо, корпус реактора проводиться на верстатах-гігантах, а там цього поки немає, ми там просто застосовуємо систему моніторингу виробничого обладнання, яка визначає ступінь його завантаження.

Наскільки широко у вас використовуються єдині довідники НДІ і система управління життєвим циклом вироби?

Ми почали проект зі зведення НДІ всередині всього дивізіону, але закінчиться він, за нашою оцінкою, через два роки. Тому єдиних довідників НДІ зараз немає, є умовно єдиний довідник держкорпорації «Росатом», до якого ми всі підключені. Але використовується він нами дуже обмежено. Ми робимо не просто довідник НДІ в класичному вигляді, а повноцінну систему управління майстер-даними, де буде зберігатися велика кількість загальних довідників по різним категоріям. Що стосується управління життєвим циклом вироби, то я вже розповів про цифрові двійники. Їх складно створювати, якщо у вас відсутній управління життєвим циклом. З нього все і починається. Проектування на всіх підприємствах ведеться тільки в 3D. Набір рішень різний, але дані можна передавати з одного підприємства на інше. Спочатку з моделлю працює конструктор, потім технолог, потім вона потрапляє в виробництво. Після виробництва формується цифровий двійник, а далі ми використовуємо систему управління життєвим циклом. Зараз виходимо на рівень управління не просто виробом, а всім об'єктом.

Які завдання сьогодні ставить перед вами бізнес?

З одного боку, у нас досить великий рівень самостійності в прийнятті рішень. З іншого - у бізнесу завжди завдання в цілому однакові. Криве - випрямити, процеси - прискорити, засоби - заощадити. Аудитори і бухгалтерія завжди вимагають автоматизацію звітності та мінімізацію ручного введення. Виробництво хотіло б, щоб ми якомога менше змушували б їх працювати в інформаційних системах, але оскільки ми управляємо життєвим циклом, створюємо цифрові двійники, без цього ніяк не обійтися. У кожного бізнес-напрямку свої питання, ми їх з ними окремо опрацьовуємо. У будь-якому випадку такі завдання, як одноразовий введення даних з подальшою їх доступністю, хочуть все, але коли доходить до реалізації, починаються нюанси. Простіше кажучи, всі чекають від ІТ «чарівну кнопку», на якій написано: «Зробити добре». Нічого страшного, ми до цього звикли.

У вас в дивізіоні є і НДІ. Що ви для них робите в ІТ-сфері, тільки підтримуєте або займаєтеся прикладної розробкою?

Якщо ми говоримо про чисту науково-дослідницької, наукомісткої діяльності, наприклад про вивчення властивостей металів, то їх співробітники звертаються до нас з проханням про консультації в частині пріобертенія довідників і додаткового софту, а також за іншими «побутовим» питань. Якщо ми говоримо про моделювання процесів, про цифровізації, про подання цеху і виробничих процесів у вигляді 3D-моделі, то тут ми цілком допомагаємо, допрацьовуємо системи від провідних світових вендорів або опрацьовуємо з колегами самі моделі.

Хто відповідає за інформаційну безпеку, ви або окремий підрозділ?

Окремий підрозділ. Але його чисельність значно нижче, ніж наша. Тому на більшій частині підприємств ІБ-співробітники забезпечують дотримання законодавчих функцій, розповідають про те, що можна, а що не можна, контролюють виконання вимог при впровадженні інформаційних систем. Але безпосередньо робота з упровадження і налаштування зосереджена в наших руках.

Все більше число російських підприємств потрапляє під американські і міжнародні санкції. Відповідно, проблема імпортозаміщення стає все більш актуальною. Як вона реалізується у вас?

Є області, де ніяких імпортних рішень бути не може за визначенням. Вони просто не отримають сертифікат ФСБ і ФСТЕК. Деякі з наших підприємств працюють з держоборонзамовленням, там є рівень секретності. На столі керівника такого підприємства встановлено штук п'ять телефонних апаратів різних мереж. Потрібно ІТ-рішення, яке б замінило ці апарати. Ми змогли знайти тільки російські рішення, які відповідають усім вимогам. При виборі імпортозамінних продуктів ми розглядаємо спочатку російські пропозиції, потім ринок СНД, потім країни БРІК, а також аналізуємо економічні чинники і якість тієї чи іншої системи. Ми не поставимо російський продукт просто тому, що він російський, якщо насправді в ньому неможливо працювати. В інформаційній безпеці у нас практично не залишилося імпортних продуктів, в той же час в управлінні життєвим циклом вироби серйозних вітчизняних товарів зараз не представлено.

І останнє питання. Що б ви хотіли побачити і почути на Конгресі «Підмосковні вечори»?

Перш за все, чекаю обміну досвідом з колегами. Завдяки Клубу 4CIO вдається вирішувати питання, до яких, здавалося б, не зрозуміло, як підступитися. Вже готую питання до колег, ІТ-директорам ряду підприємств, чиє відвідування поза форумом забрало б багато часу. А у мене немає його на те, щоб ставити експерименти. Тому, коли до мене приходять системні інтегратори і розповідають, як вони десь щось зробили, я в першу чергу прагну побачити і почути про результати від самих замовників. Найкраще, коли розповідають про проблеми, що виникли при реалізації тих чи інших проектів. Я просто не вірю в існування проектів без проблем.

Ключові слова: управління проектами , командоутворення , модернізація ІТ-інфраструктури , АСУ ТП , оптимізація

Гарячі теми: індустрія 4.0

Журнал: Журнал IT-Manager [№ 09/2018] , Підписка на журнали