Журнал ВАК :: УПРАВЛІННЯ ЕКОНОМІЧНИМИ СИСТЕМАМИ

Дослідження трудових конфліктів на підприємстві: структура та причини виникнення

S TUDY OF LABOR CONFLICTS IN THE ENTERPRISE: STRUCTURE AND CAUSES.

Резник Семен Давидович

Заслужений діяч науки РФ, д.е.н., професор, завідувач кафедри «Менеджмент»

Пензенського державного університету архітектури і будівництва e-mail: [email protected]

Копякова Тетяна Іванівна

Старший викладач

НОУ ВПО Пензенський філія Московського інституту підприємництва і права, Пенза

e-mail: [email protected]

Черницов Олексій Євгенович

к.е.н., доцент, заступник завідувача кафедри «Менеджмент»

Пензенського державного університету архітектури і будівництва

e-mail: [email protected],

Стаття присвячена розгляду типів і видів конфліктів, які притаманні сфері кадрового менеджменту промислових підприємств. Аналізуються причини виникнення конфліктів різних типів і розглядаються основні способи попередження та вирішення конфліктних ситуацій.

Ключові слова: конфлікт, взаємодію, динаміка конфлікту, діагностика конфлікту, управління конфліктом, мотивація.

This article is devoted to consideration of types and types of the conflicts which are inherent in the sphere of personnel management of the industrial enterprises. The reasons of emergence of the conflicts of various types are analyzed and the main ways of the pvention and permission of conflict situations are considered.

Keywords: conflict, interaction, dynamics of the conflict, conflict diagnostics, management of the conflict, motivation.

Основою будь-якої організації є люди, і без них функціонування організації неможливо. Трудовий колектив, в свою чергу - формальне співтовариство людей, об'єднаних спільною діяльністю для досягнення певних цілей (виробництво продукції, ремонт будинків, наукові вишукування й т.д.). Сукупність об'єктивних умов, в яких виявляються люди в процесі спільної діяльності, зумовлює і обмежує способи їх взаємодії. Кількість потреб, які можуть бути задоволені в процесі трудової діяльності, також виявляється обмеженим сформованими обставинами. У зв'язку з цим в колективах часто виникають виробничі ситуації, в ході яких між людьми виявляються протиріччя по широкому колу питань. [1] Самі по собі ці розбіжності і протиріччя можуть виступати як позитивний фактор руху творчої думки. Однак, стаючи гострими, вони можуть перешкоджати успішної спільної роботи і вести до конфліктів.

Матеріалом для аналізу управління конфліктами на підприємствах в даній роботі виступили первинні дані дослідження підприємств міста Пензи і Пензенської області, проведеного в 2011 році. Дослідженням було охоплено 10 підприємств. Вибірка підприємств для участі в дослідженні проводилася випадковим чином, з тією лише умовою, що підприємства повинні були бути різними: за формою власності, чисельності персоналу, віком і т.п. Такі відмінності, ймовірно, повинні були відбитися на рівні розвитку системи управління конфліктами на підприємстві.

В анкетуванні взяли участь респонденти, що належать до різних рівнів управління: вищого (генеральний директор, директор, власник-засновник), середнього (функціональні заступники директора: з розвитку, комерційної діяльності; керівники великих підрозділів або напрямів: начальник дільниці, головний інженер, головний бухгалтер ), низовому (керівники невеликих підрозділів: відділу продажів, бюро і цехів, адміністратори), а також працівники і службовці підприємств, всього близько 400 чоловік.

Основними причинами виникнення конфлікту в організаціях не представляється можливим є обмеженість ресурсів, які потрібно ділити, взаємозалежність завдань, відмінності в цілях, відмінності в представлених цінностях, відмінності в манері поведінки, в рівні освіти, а також погані комунікації, незбалансованість робочих місць, недостатня мотивація і т. д. В організації ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, інформацію, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним чином досягти цілей організації. [2]

Не випадково найбільший відсоток співробітників привласнюють цим факторам найвищий ранг значущості (рис 1.).

Мал. 1. Ступінь значущості факторів для співробітників організації.

Ця ж група чинників викликає найбільше невдоволення:

• Справедливість морального і матеріального стимулювання - 74,3%
• Розмір заробітної плати - 84,5%
• Ставлення колег до виконання своїх обов'язків - 64%

Причому останній фактор виділяють в основному співробітники старшого віку і мають більший стаж роботи, а за розміром заробітної плати більше «обурюються» молоді співробітники з нетривалим стажем роботи. На нашу думку це може бути пов'язано із завищеними претензіями на заробітну плату і недостатній рівень компетенцій молоді. Можливі варіанти профілактики конфліктних ситуацій - ретельна робота на етапі підбору персоналу, підвищення кваліфікації та навчання.

Спеціалізовані підрозділи організації і навіть підгрупи формують свої цілі, несуть відповідальність за їх досягнення, отримують плату за кінцевий результат. Тому підрозділи і робочі групи можуть приділяти більше уваги їх досягненню, ніж цілям всієї організації. [3] Причиною конфлікту, як правило, є і те, що ні функції, ні засоби, ні обов'язки, ні влада, ні відповідальність не розподілені чітко по підрозділах і робочих місць (рис. 2., рис. 3.).

Мал. 2. Ключові організаційні чинники виникнення конфліктів.

Мал. 3. Відповідність характеру виконуваної роботи рівня професійної підготовки

Відмінності в цінностях - також дуже поширена причина конфлікту. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди акцентуються на тих поглядах, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для групи і особистих потреб.

Так керівники присвоюють 2 ранг важливості взаємин в колективі, в той час як співробітники віддають цьому чиннику 4 ранг. Перспективність кар'єрного росту співробітників стоїть біля керівників на 6 місці, а для самих співробітників це має набагато більше значення - 2 ранг важливості.

Незадоволеність рівнем ділової чи управлінської компетенції керівника має великий демотивувальний потенціал.

Очевидно, важливо знати, чого чекає персонал від своїх керівників, і робити з цього належні висновки. У нашому випадку результати дослідження «показово» негативні.

Якщо вдається домогтися збігу споживачів індивідів з потребами організації, очевидно, що персонал буде викладатися заради задоволення цих потреб, чого не забезпечить будь-яке примушування.

В реальності спостерігається практично протилежне ранжування якостей керівника. У цьому може критися ціннісно-орієнтаційна причина виникнення більшості конфліктів (рис. 4., рис. 5.).

Мал. 4. Ранги керівників підрозділів

Мал. 5. Ранги співробітників

Говорячи про послідовність технологічних процесів в умовах конфлікту, слід, в першу чергу, вказати на необхідність його інституціалізації, тобто встановлення норм і правил вирішення конфлікту. [4]

Їх ефективність знаходиться в прямій залежності від ступеня легітимності інституціональної процедури, тобто від добровільної готовності більшості учасників конфліктуючих груп дотримуватися цих норм і правил. Повинно відбутися контакт і структурування конфліктуючих груп, що передбачає створення умов для прояву і організаційного закріплення колективних суб'єктів - носіїв наявних у суспільстві інтересів.

Відносини конфліктуючих сторін включають в себе такі етапи, як інформаційне протиборство (вимір власного потенціалу в порівнянні з можливостями суперника) і енергетичне протиборство (безпосередні дії). При більш повної інформації основне завдання конфлікту вирішується з мінімальними енергетичними затратами. Чим краще інформація, тим менша частина енергії виділяється на протидію і тим більша - для вирішення основного завдання. Звідси мета інформаційного протиборства - діагностувати власне становище, а також положення противника і в залежності від цього вибрати адекватні способи поведінки.

В рамках соціально-конфліктологічної аналізу взаємозв'язку людей в сфері їх відносин у виробничому колективі мають багатогранний характер.

По-перше, це взаємозв'язку функціонального характеру, певні спільної трудовою діяльністю. Дані взаємозв'язку носять як безпосередній, так і опосередкований характер.

По-друге, це взаємозв'язку, що випливають з приналежності працівників до одного виробничого колективу.

По-третє, це взаємозв'язку психологічного характеру, викликані потребами людей в спілкуванні. Виходячи із зазначених взаємозв'язків, які в нормі повинні мати узгоджений характер, виділено такі основні типи конфліктів, що порушують успішне здійснення відповідної зв'язку:

- конфлікти, що представляють собою реакцію на перешкоди досягненню основних цілей трудової діяльності;

- конфлікти, що виникають як реакція на перешкоди досягненню особистих цілей працівників в рамках їх спільної трудової діяльності;

- конфлікти, що випливають з сприйняття поведінки членів колективу як невідповідного прийнятим соціальним нормам спільної трудової діяльності;

- суто особисті конфлікти між працівниками, обумовлені несумісністю індивідуальних психологічних характеристик - різкими відмінностями потреб, інтересів, ціннісних орієнтацій, рівня культури в цілому. [5]

Ситуація ускладнюється тим, що багато співробітників замовчують свої розбіжності з керівником. А це набагато гірше, ніж відкритий конфлікт, і наслідки цього «мовчання» можуть бути досить серйозними (рис. 6.).

Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто. Е. Умови, що заважають досягненню цілей: підвищення емоційної та психологічної напруженості в колективі; незадоволеність, поганий стан духу і, як результат, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності ;. перешкоджання здійсненню змін і впровадження нового; згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами; збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення і взаємодії і спілкування; вкрай дисфункціональні емоційні, матеріальні витрати на участь в конфлікті, зниження дисципліни, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі, уявлення про переможених групах, як про ворогів; надмірне захоплення процесом конфліктної взаємодії на шкоду роботі, складне відновлення ділових відносин ( «шлейф конфлікту»).

Мал. 6. Чи виникають у Вас розбіжності з керівником?

На нашу думку, є три основні способи управління конфліктами: виховні, міжособистісні, організаційно-структурні, адміністративно-силові. Однак виховні міжособистісні способи не можуть бути не пов'язаними з адміністративної стороною діяльності, з адміністрацією. Саме на адміністрації лежить обов'язок виховної роботи в трудовому колективі, часто між адміністрацією і колективом доводиться врегулювати виникаючі конфліктні ситуації, вибираючи оптимальну для кожного випадку стратегію поведінки.

Виходячи з проведеного дослідження нами рекомендується наступний алгоритм управління конфліктами в організації:

Мал. 7 Способи управління конфліктами в організації

Керівники і менеджери можуть використовувати уточнену нами класифікацію видів трудових конфліктів в організації з включенням форм регулювання. Дана класифікація дозволяє керівникам та менеджерам цілеспрямовано вирішувати питання врегулювання трудових конфліктів в залежності від їх виду і ступеня загострення. Очікувані наслідки є результатом послідовного виконання рекомендацій щодо врегулювання трудових конфліктів в залежності від їх виду найбільший ефект може бути досягнутий при комплексному підході до вирішення проблеми врегулювання трудових конфліктів.

Таким чином, трудові конфлікти, що протікають в сучасних організаціях, визначаються безліччю взаємозалежних факторів. Відбувається зміна цінностей і цілей в організаціях, зміна механізмів поведінки працівників і схем поведінки керівників, як наслідок, змінюються і форми протікання конфліктів в організаціях та механізми їх вирішення. Однак ряд причинних умов виникнення конфлікту залишаються з плином часу незмінними: конфлікт через ресурсів, через брак-недостатності-спотворення інформації, міжособистісний конфлікт. Конфлікт в організаціях може призвести як до поліпшення функціонування організації в цілому (її відділів зокрема), так і до розпаду організаційної структури, припинення діяльності організації (відповідно до її цілями і завданнями). З огляду на, що механізм зародження і протікання конфліктних ситуацій в організаціях досить добре вивчений, можна припустити, що керівництво організації може впливати на механізм протікання конфліктної ситуації в організації і керувати ним.

бібліографічний список

1. Соловйов А.В. Колективні трудові конфлікти: сутність, форми та способи подолання в сучасній Росії: автореферат дис. доктора економічних наук: 08.00.05, Москва, 2010р.

2. Наумов В.І. Механізми оцінки та регулювання соціально-трудових конфліктів на сучасному підприємстві (на прикладі Волгограда): Дисс. канд. соціол. н. Волгоград, 2006.

3. Красовський Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі: ефекти і парадокси (на матеріалах 120 російських компаній): Практичний посібник. - М.: ИНФРА-М, 1997.-368с.

4. Кібанов А. Я., Ворожейкін І.Є., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфліктологія // Видавництво: Инфра-М, ISBN 978-5-16-002275-8; 2009 р 304 стор.

5. Таскаев Г.С. Соціально-трудовий конфлікт на підприємстві: економіко-соціологічний аналіз: Дисс. канд. соціол. н. М, 2008р.

[1] Соловйов А.В. Колективні трудові конфлікти: сутність, форми та способи подолання в сучасній Росії: автореферат дис. доктора економічних наук: 08.00.05, Москва, 2010р.

[2] Красовський Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі: ефекти і парадокси (на матеріалах 120 російських компаній): Практичний посібник. - М.: ИНФРА-М, 1997.-110-113с.

[3] Кібанов А. Я., Ворожейкін І.Є., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Конфліктологія // Видавництво: Инфра-М, ISBN 978-5-16-002275-8; 2009 р 204 стор.

[4] Наумов В.І. Механізми оцінки та регулювання соціально-трудових конфліктів на сучасному підприємстві (на прикладі Волгограда): Дисс. канд. соціол. н. Волгоград, 2006.

[5] Таскаев Г.С. Соціально-трудовий конфлікт на підприємстві: економіко-соціологічний аналіз: Дисс. канд. соціол. н. М, 2008р.