Управлінські рішення [2]: сутність, класифікація і технологія прийняття - Асаул А.Н. та ін. Теорія і практика прийняття рішень по виходу організацій з кризи

А.Н. Асаул , І. П. Князь, Ю. В. Коротаєва
Теорія і практика прийняття рішень по виходу організацій з кризи
Під ред. засл. Будує. РФ, д-ра екон. наук, проф. А.Н. Осавула. - СПб: АНО «ІПЕВ», 2007. -224с.

«Сучасна управлінська парадигма передбачає, що системи управління повинні бути комплексно розвиваються і з використанням технологій випереджального впливу, основу яких складають процеси наукового передбачення і прогнозування. Ефективне управління будь-якими системами (об'єктами) стосовно до різних сфер людської діяльності сьогодні неможливе без передбачення його суб'єктом як самих перешкод на шляху до мети, так і наслідків її досягнення. Відомий вислів «управляти - значить передбачати» відноситься до діяльності фахівців різного профілю і наповнюється більш вагомим в аспекті відповідальності змістом ». [3]

Все що склалися в середині ХХ століття управлінські науки в значній мірі пов'язані між собою, і їх конкретні назви визначають насамперед ті аспекти управлінського процесу, на які зроблені основні акценти.

Прийняття рішень, так само як і обмін інформацією, це складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усіма учасниками і аспектами управлінської діяльності і є її вершиною. Тому так важливо зрозуміти природу і сутність рішень.

Рішення - результат економічних дій, заходів, що вживаються керівниками держави, областей, регіонів, організацій в результаті аналізу декількох варіантів. При цьому зазначені особи керуються міркуваннями доцільності і брати до уваги наявні в наявності ресурси і фактори.

Сучасна наука про управління, а разом з нею і теорія управлінських рішень виникла після того, як з'явилася організація в сучасному розумінні.

Організаційне рішення - вибір, який чинять керівником, застосовуваний ним в процесі реалізації управлінських функцій при вирішенні організаційних завдань. Організаційне рішення сприяє просуванню до поставлених цілей.

Управлінське рішення - директивний вибір цілеспрямованого впливу на об'єкт управління, який базується на аналізі ситуації і містить програму досягнення мети.

Ухвалення управлінського рішення - головне рішення в технологічному циклі управління. Управлінське рішення приймається повноважним лінійним керівником в межах наданих йому прав, норм чинного законодавства і вказівок вищестоящих органів управління. Відмінні риси управлінських (організаційних) рішень полягають в тому, що вони мають такі характеристики: цілі, наслідки, поділ праці і професіоналізм.

Управлінське рішення - це певний економічний процес, який відбувається у рамках управління організацією, що має три етапи - підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень, які включають в себе, крім виявлення проблеми, формулювання завдань, зіставлення альтернативних варіантів рішення, ще й складання плану реалізації рішення і оперативне керівництво реалізацією рішень.

Об'єктом управлінських рішень є види діяльності організацій:

- технічний розвиток організації;

- організація основного і допоміжного виробництва;

- управлінська діяльність;

- маркетингова діяльність;

- економічний і фінансовий розвиток;

- організація заробітної плати і преміювання;

- соціальний розвиток;

- бухгалтерська діяльність;

- кадрове забезпечення та ін. Види діяльності.

Управлінські рішення можна класифікувати за різними ознаками, наприклад:

1. за часом управління (стратегічні, тактичні, оперативні);

2. за змістом процесу, який піддається управлінню (соціальні, економічні, технічні та ін.);

3. за ступенем участі персоналу (індивідуальні, корпоративні).

Класифікація за останньою ознакою, а саме за ступенем участі персоналу представлена ​​на Рис. 1.1.

Проблема - це невідповідність фактичних або прогнозованих значень параметрів керованої системи цілям управління. До виникнення проблемної ситуації можуть привести три причини:

- відхилення фактичних параметрів від цільових;

- можливості такого відхилення в майбутньому в разі неприйняття будь-яких превентивних заходів;

- зміна цілей управління.

Існують різні типи проблем. Найбільш відповідною для наших цілей є класифікація, запропонована Г. Саймоном, згідно з якою всі проблеми поділяються на три класи:

1. добре структурізованние або кількісно сформульовані проблеми, в яких істотні залежності з'ясовані настільки добре, що вони можуть бути передані в числах або символах, тобто виражені в чисельної оцінки;

2. неструктурізованние або якісно виражені проблеми, що містять лише опис найважливіших ресурсів, ознак і характеристик, кількісні залежності між якими абсолютно невідомі;

3. слабоструктурізованние або змішані проблеми, які містять як якісні, так і кількісні елементи, причому якісні, маловідомі і невизначені боку проблем мають тенденцію до домінування.

Хоча ця класифікація не є усталеною і деякі проблеми можуть з часом змінити свою приналежність до певного класу, вона дозволяє зрозуміти багато. [4]

Кожне окремо управлінське рішення є унікальним, але процес їх формування і реалізації підпорядковується внутрішній логіці, яку часто називають «цикл прийняття рішень» [5] .

У процесі формування рішень в організації в різних джерелах виділяється різна кількість етапів, наприклад:

1) виявлення проблеми, що підлягає вирішенню (визначення проблемної ситуації);

2) збір і обробка інформації для прийняття управлінського рішення;

3) організація його виконання.

До цих основних етапах розробки управлінських рішень [6] можна додати такі: отримання інформації про ситуацію, розробка оціночної системи, розробка сценаріїв розвитку ситуації.

Схожі етапи можна зустріти в самих різних статтях і книгах - всюди, де йде мова про послідовний підхід до розгляду складних проблем. Вельми схожі загальні рецепти також і для «винахідників» творчих рішень принципово нових проблем. В основному відмінності виникають з питання про включення в процес стадії, пов'язаної з виконанням рішення.

На Рис. 1.2 подано класифікацію видів управлінських рішень по 12 критеріям, що включає в себе більше 40 видів.

Процес управління багатогранний, але в ньому ясно вимальовується система дій, яку можна умовно назвати технологією прийняття рішень. Підготовка, прийняття та реалізація рішень як процес управлінської праці керівника мають певну технологію - сукупність послідовно застосовуваних прийомів і способів досягнення цілей управлінської діяльності. При цьому керівник, який відповідає за розвиток системи, стикається з безліччю можливих цілей і зі значним числом конкуруючих способів і засобів, які можуть бути використані для досягнення кожної окремої мети. Але, перш за все, потрібно встановити зміст завдань, які забезпечують досягнення цілей. Ці завдання можуть бути представлені у вигляді так званого «дерева завдань».

При підготовці рішення слід переконатися в наявності всіх необхідних для його реалізації ресурсів, орієнтуючись при цьому на заздалегідь визначені цілі і завдання організації.

Зібрати необхідні дані (необроблений масив фактів і цифр з різних джерел) і отримати на основі їх обробки і аналізу інформацію про альтернативні варіанти вирішення. Інформація повинна містити відомості про наявні в наявності ресурсах (землі, капіталі та ін.) І потреби в них для реалізації кожної альтернативи, юридичні вимоги та інші необхідні матеріали. Якісна інформація коштує недешево, тому доводиться співставляти витрати на її отримання з очікуваним ефектом.

Оцінити можливі наслідки реалізації альтернативних варіантів рішень. У багатьох випадках здоровий глузд і практичний досвід менеджера можуть замінити відсутню або невиправдано дорогу інформацію;

Час, що витрачається на аналіз альтернатив, залежить від професійної підготовки, досвіду і освіти і скидається на мистецтво. Але бувають випадки, коли вибір альтернативи забезпечується раніше прийнятим рішенням.

Прийняти рішення, відповідне цілям і задачам організації.

Реалізувати рішення. Втілення в життя задуманого вимагає від менеджера певного вміння і здібностей. В умовах невизначеності або недостатності інформації кожне конкретне рішення може дати різний ефект в залежності від факторів, які виходять за рамки компетенції менеджера. Можливі результати прийняття можна передбачити, використовуючи математичні методи.

Взяти на себе відповідальність за прийняте рішення і не тільки вміти радіти результатами своїх вдалих дій, але і бути в змозі тверезо оцінювати і спокійно приймати несприятливі наслідки власних помилок. Часто бездіяльність керівника виникає через його небажання взяти на себе відповідальність за прийняте рішення. Сучасний керівник організації повинен чітко уявляти собі, що він відповідає як за свої дії, так і за проявлену бездіяльність.

соціальна відповідальність [7] - риса характеру особистості, що купується в результаті виховання і обліку моральних норм суспільства. На процес формування соціальної відповідальності впливають:

- можливість і здатність особистості добре виконати завдання і вміння справлятися з проблемами;

- наявність ресурсів для виконання завдання;

- задана ступінь відповідальності за результати.

Соціальна відповідальність керівника відбивається в його рішеннях. Важливими параметрами соціальної відповідальності є широта, часовий інтервал, що надається значення, залучення персоналу.

Широта визначає діапазон функцій, за якими приймається соціальна відповідальність. Часовий інтервал може бути як безстроковим, так і обмеженим певним терміном. Надається значення можна відстежити по пріоритетам виділених ресурсів, тобто коли і скільки їх іде на соціальні цілі. Залученість персоналу відображає рівень його участі в реалізації соціальних цілей. Оцінюється соціальна відповідальність громадською думкою і вводиться як параметр нової парадигми управління. Вибір управлінських рішень залежить не тільки від інтелектуального, а й від морально-етичного потенціалу особистості.

Моральне обличчя керівника включає систему якостей, які діляться на загальні: патріотизм, гуманізм, справедливість; конкретні: громадянська совість, воля, колективізм, відповідальність, мужність і принциповість; специфічні: працьовитість, скромність, великодушність, оптимізм, доброта. Рівень розвитку моральних якостей залежить від загальної культури керівника [8] .

Моральна відповідальність керівника у прийнятті рішень полягає в найбільш повному обліку всіх думок - фахівців, колективу, колегіальних органів, що дозволяє висловити спільну думку з розв'язуваної проблеми, виховати загальну зацікавленість і відповідальність за виконання рішень.

З технологічної точки зору процес прийняття рішення можна представити у вигляді послідовності етапів і процедур, що мають між собою прямі і зворотні зв'язки. У багатьох іноземних джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення (Рис.1.3). в процес підготовки, прийняття та реалізації рішення на всіх його основних етапах обов'язково включається особа, яка приймає рішення.

На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікро-та макрорівні, що включає пошук, збір і обробку інформації, а також виявляються і формуються проблеми, які потребують вирішення.

На стадії прийняття рішення здійснюється розробка і оцінка альтернативних рішень і курсів дій, що проводяться на основі різноманітних розрахунків; проводиться відбір критеріїв вибору оптимального рішення; вибір і прийняття найкращого рішення.

На стадії реалізації рішення приймаються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка отриманого результату від виконання рішення.

Для підвищення ефективності виконання прийнятих управлінських рішень рекомендується дотримуватися наступних рекомендацій: [9]

1) об'єктивно оцінювати досвід і професіоналізм виконавців;

2) мотивувати виконавців на якісне виконання управлінських рішень;

3) домагатися неухильного виконання плану організаційно-технічних заходів щодо реалізації рішення.

Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є знаходження таких форм, методів, засобів та інструментів, які могли б сприяти досягненню оптимального результату в конкретних умовах і обставинах.

«Однак сучасна наша дійсність рясніє фактами« непередбачені »наслідків рішень, що приймаються на всіх рівнях управління - від домашнього господарства до політичного Олімпу. Причини дуже різні, а результат однаковий - втрати людських і матеріальних ресурсів. Все це невблаганно свідчить про те, що саме вміння передбачити сьогодні якраз і не вистачає фахівця, управлінцю, людині взагалі. Хоча є чимало і таких фактів, коли окремі керівники здійснюють передбачення переважно на емпіричному, інтуїтивному рівні і домагаються при цьому хороших результатів. Але їх діяльність могла бути ефективнішою, якби управлінське передбачення цих фахівців мало системну методологічну і методичну основу » [10] .

Управлінські рішення можуть бути обгрунтованими, прийнятими на основі економічного аналізу та багатоваріантного розрахунку і передбачення як найважливішого компонента професійної діяльності. [11]

Очевидно, що в кожен момент часу управлінець перебуває на різних етапах процесу прийняття рішення з проблем, які він одночасно розглядає. Крім того, кожна ситуація прийняття рішень може змінюватися в залежності від масштабів можливих придбань або втрат, терміновості виконання дії або ступеня свободи маневрування. Тому керівник організації, який користується схемою упорядкованого і послідовного прийняття рішень, має більше шансів досягти хороших результатів [12] (Рис.1.4).

В даний час розроблено цілий ряд наукових методів для підготовки рішень, щоб керівники могли приймати їх обґрунтовано, вибираючи найкращий з можливих варіантів. Однак ці методи ще недостатньо активно використовуються в практиці управління. Це пояснюється тим, що значна частина керівників, покладаючись на свій досвід і на своє мистецтво управління, не приділяють належної уваги вивченню та впровадженню наукових методів управління. Насправді ясно, що саме одночасне використання мистецтва і наукових методів і підходів дає високу результативність в управлінській діяльності.

У спеціалізованій науковій літературі описано кілька розширених варіантів управлінського процесу. Досить докладно на наш погляд, розробив це питання Ю.С. Сонечко в своїй книзі «Обгрунтування рішень» [13] .

У діловій та Науковій сфере срок «Прийняття РІШЕНЬ» трактується як одноразовий акт залишкового Вибори, утвердження одного з можливіть варіантів Дій. Безсумнівно, прийняття рішення є лише завершенням складного багатоступінчастого процесу, в якому спочатку була встановлена ​​необхідність впливу на об'єкт управління, а потім вироблені і оцінені різні способи дії. Цей процес називається розробкою управлінського рішення (Рис. 1.4.).

Зустрічаються два визначення теорії прийняття рішень: розширене і вузьке. У розширеному визначенні прийняття рішення ототожнюється з усім процесом управління [14] . У вузькому сенсі прийняття рішень розуміється як вибір найкращого з безлічі альтернативних варіантів. Деякі автори не погоджуються з вузьким визначенням теорії прийняття рішень, вважають за необхідне включати в цей процес також і виконання прийнятих рішень. Контроль і аналіз результатів виконання не обмежується лише вибором найкращого рішення цілеспрямованого впливу на об'єкт управління, який базується на аналізі ситуації і містять програму досягнення мети.

Процес прийняття рішень менеджерами різних рівнів - це майже завжди формалізований процес, який обов'язково включає в себе такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи, рішення і відповідальність за прийняті рішення.

Рис. 1.4. - Основні етапи розробки управлінських рішень [15]

Вибір мети найбільш відповідальний етап в процесі вироблення і прийняття управлінських рішень. Відповідно до обраної метою формується стратегія розвитку організації, тактика, розробляються прогнози і плани дій, оцінюються результати прийнятих рішень і вжитих заходів. Іншими словами мета є тим стрижнем, навколо якого формується управлінська діяльність.

Найбільш легке завдання - приймати рішення на основі математичних розрахунків, якщо можливо їх зробити. Але частіше керівник не в змозі проаналізувати і чітко осмислити інтуїтивно прийняте рішення. Тут корисно застосування логічної схеми, комплексно використовує нормативні та дескриптивні моделі: побудова комплексних моделей обґрунтування рішень, що поєднують застосування взаємодоповнюючих методів структуризації, характеризації та оптимізації; поєднання формальних і неформальних методів обґрунтування рішень, які передбачають широке використання експертних оцінок і людино-машинних процедур підготовки та прийняття рішень.

У діловій практиці існують різного роду обмеження, що перешкоджають ефективному прийняттю управлінських рішень. Наприклад: звуження повноважень членів організації, нестача фінансових коштів, недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід і ін. Для альтернативного варіанту вибору управлінського рішення керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати. Ці стандарти називаються критеріями прийняття рішень.

Існує п'ять основних ознак, що характеризують рішення (Рис. 1.5).

Рис. 1.5. - Основні ознаки, що характеризують рішення

Важливість визначається розміром очікуваного прибутку (або збитку). Частота - одні рішення приймаються раз в житті, інші - щодня. Терміновість - є питання, які вимагають негайного, рішення, інші ж можуть чекати своєї черги тривалий час. Можна виправити - одні рішення можна легко скоригувати, інші або непоправні, або їх зміна пов'язана з великими втратами. Число альтернатив - часто зустрічаються проблеми, які передбачають лише два можливих рішення (так - ні, купити - не купити), але бувають ситуації, коли виникає безліч альтернатив.

Характеризуючи рівні прийнятих рішень, фахівці виділяють два основних: індивідуальний - характеризується внутрішньою логікою самого процесу, і колективний - де інтерес зсувається в сторону створення середовища навколо процесу прийняття рішення і здійснюється за допомогою спеціально створюваних команд, що складаються з груп фахівців різних сфер діяльності. Прийняття рішень в такій групі призводить до появи певної лінії поведінки виконавців і керівників [16] . Будь-яке колективне творчість заснована на індивідуальних розумових процесах, розроблені рішення спільно оцінюються і порівнюються.

Групове рішення переважніше індивідуального в наступних випадках:

- якщо з етичних міркувань рішення не можна приймати кулуарно;

- якщо для прийняття рішення корисна їх незалежна експертна оцінка;

- коли керівник не може сам запропонувати альтернативні рішення в достатній кількості і т. Д.

- Групове прийняття управлінських рішень має і негативну сторону:

- може привести до появи конформізму і «групового однодумності»;

- зайвий оптимізм і ілюзії незалежності колективу;

- колективне устремління змітати на шляху все заперечення, протилежні групового;

- безумовна віра в прийняті колективом принципи, відкритий тиск на опірних групового думку, ілюзія одностайності за принципом переважної більшості і т. Д. [17]

Щоб уникнути цих негативних наслідків і появи «групового однодумності» керівнику треба заохочувати різні думки і не пригнічувати голос меншини, краще займати нейтральну позицію і зберігати неупередженість.

Градацію прийнятих рішень за чисельністю альтернатив, засновану на розробці Л. Планкетта і Г. Хейла [18] , Можна уявити в такій формі:

1) бінарне рішення (є дві альтернативи дії - «так» чи «ні»);

2) стандартне рішення, при якому розглядається нечисленний вибір альтернатив;

3) Багатоальтернативність рішення (мається дуже велике, але кінцеве кількість альтернатив);

4) безперервне рішення, при якому вибір робиться з нескінченного числа станів безперервно змінюються керованих величин.

У процесі виявлення та обмеження альтернатив необхідно враховувати вимоги:

- взаімоісключаемость альтернатив;

- забезпечення одних і тих же умов опису альтернатив;

- повнота сукупності альтернатив [19] .

Їх створення і ефективне функціонування вимагає значних тимчасових і фінансових витрат, творчого підходу, а великі обсяги інформації обумовлюють застосування сучасних комп'ютерних технологій.

Основні моменти, які ускладнюють процес розробки і прийняття рішення [20] :

- недолік і необ'єктивність інформації;

- помилки власного досвіду і переваг;

- слабкі власні управлінські здібності;

- невміння організувати процеси прийняття і реалізації рішень.

1) Щоб забезпечити ефективність процесу розробки і прийняття рішень, треба керуватися наступними рекомендаціями:

1) люди ніколи не беруть на себе відповідальність добровільно, і цього чекати від них не слід;

2) не можна пускати на самоплив процеси узгодження на всіх етапах, включаючи наради і засідання, щоб уникнути втручання в цей процес факторів, що обурюють;

3) ніколи не можна в усьому покладатися на пам'ять, багато речей треба фіксувати в записнику, ноутбуках;

4) з огляду на, що найвищий рівень навичок прийняття рішень потрібно політикам, стратегам, військовим, фахівцям ділового адміністрування, необхідно для досягнення цього рівня освоювати і поповнювати знання з теорії розробки управлінських рішень.

Управлінські рішення в економічній діяльності організації базуються на планової, нормативної, технологічної, облікової та аналітичної інформації. Оцінка результатів управлінських рішень та відповідальність за їх виконання перевіряються за даними внутрішньої звітності. Аналітичні розрахунки, вироблені з допомогою специфічних прийомів, застосовуються для планування і координації майбутнього розвитку організації. Прийняті рішення мають грунтуватися на достовірній, поточній і прогнозованій інформації, аналізі всіх факторів, що впливають на рішення, з урахуванням передбачення його можливих наслідків.

Для з'ясування технології розробки і прийняття управлінських рішень необхідно сформувати принципові вимоги інформаційного забезпечення управлінських рішень (Табл. 1.1).

Сукупність всієї інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень, називають системою інформації. Вона зазвичай складається з наступних підсистем:

- внутрішньої інформації;

- зовнішньої інформації;

- збору первинної інформації;

- аналізу інформації.

Первинні дані представляють собою тільки що отриману інформацію для вирішення конкретної досліджуваної проблеми або питання. Вони необхідні в тих випадках, коли доскональний аналіз вторинних відомостей не дає необхідну інформацію.

В якості основних методів збору первинної інформації можна виділити:

1. Структуровані і неструктуровані.

2. Приховані і неприховано.

3. Особисті (інтерв'ю) і неособисті (анкети, комп'ютери).

До безпосереднього збору первинних даних необхідно розробити структуру або план, який використовується при зборі інформації.

Вторинна інформація представляє собою дані, зібрані раніше для цілей, відмінних від пов'язаних з вирішенням досліджуваної проблеми. Незалежно від того, чи достатня вона для вирішення, її низька ціна і відносно швидка доступність вимагають, щоб первинні дані не збиралися до завершення ретельного пошуку вторинної інформації.

На практиці ці підсистеми часто розглядаються як самостійні інформаційні системи. Види інформації для прийняття управлінського рішення представлені на Рис. 1.6.

Інформація, яка використовується в системах управління, повинна відповідати певним вимогам. До числа цих вимог відносяться:

1. Необхідна і достатня кількість і якість інформації, причому домінуюче значення має якісна сторона.

2. Достовірність та точність інформації. Якщо інформація є недостатньою або приблизною, можливе прийняття рішення з катастрофічними наслідками. Тому абсолютно не допустимо користуватися недостовірної і неточною інформацією. Суперечність полягає в тому, що абсолютно достовірної та точної інформації не існує, а наближається до неї інформація мало придатна для прийняття управлінських рішень - вона досить швидко застаріває. Недостовірність інформації обумовлюється не тільки джерелами її отримання, неправильної або неефективною методикою її обробки, але і цільовими установками її перетворення, інтерпретацією застосування.

3. Своєчасність отримання інформації. Вимога більш раннього подання інформації часто може бути пов'язане зі значними матеріальними і фінансовими витратами (підвищені швидкість обробки на ЕОМ і пропускна здатність каналів зв'язку, експертна обробка масивів інформації і т. П.). З іншого боку, і запізніла інформація також не представляє практичного інтересу.

4. Повнота інформації. У розпорядження керівника повинна надходити інформація в достатньому обсязі, що забезпечує ефективне вирішення всіх завдань. Скорочена (усічена) інформація здатна різко знизити ефективність управління або навіть призвести до помилок в управлінні. Разом з тим вимога повноти інформації може межувати з її надмірністю. Як повнота інформації, так і її неповнота не мають об'єктивних критеріїв і обмежень, що не слід відносити до достоїнств або недоліків інформації. Це об'єктивна суперечність, яке дозволяється в процесі творчої праці керівника.

5. Корисність інформації. Для прийняття рішення необхідна певна, конкретна інформація, інша утворює інформаційний шум. Виділення корисної інформації з шуму є складною аналітичною роботою і вимагає великих витрат.

6. Технологічні характеристики інформації, до яких слід віднести щільність її розміщення, можливість збереження в різних умовах, швидкість обробки, вилучення, роздруківки, уявлення, форми сервісу і т. П. Тут дуже важливі технічне і технологічне вдосконалення систем, уніфікація термінології, порядок складання документів і їх уявлення. Інформація повинна бути розділена за рівнями і ланкам управління, а також по нормативно-довідковим, розрахунково-аналітичним та інших напрямках. Важливою характеристикою є стійкість інформації - здатність протистояти як активним, так і пасивних перешкод. Висока стійкість забезпечує збалансоване управління, його необхідну конфіденційність (збереження комерційної та державної таємниці). Вартість інформації в системах управління постійно зростає, що зобов'язує прагнути до постійного підвищення ефективності її отримання та використання.

Побудова будь-якої системи управління включає три обов'язкових етапи: [21]

- створення інформаційного простору, необхідного для визначення керуючих впливів;

- розробку методології синтезу управлінь (в нашому випадку - автоматизованого прийняття управлінських рішень);

- створення форм (в тому числі екранних) представлення інформації про рекомендовані управлінських рішеннях і обгрунтуванні зроблених рекомендацій.

За відсутності достатньої інформації для точного розрахунку може допомогти передбачення. Природно, установка на передбачення не виникає у суб'єкта управління «з нічого». Вона виникає на основі постійного накопичення знань і пошукового досвіду.

«Хоча установка на передбачення реалізується на інтуїтивному рівні, вона має і реально« відчувається »логічну сторону. Її сенс - прояв установки на діалогічне мислення, тобто формування відповідей на підсвідомо виникають питання: чи можливі модифікації компонента системи шляхом зміни його кількісних і якісних параметрів, функцій, форми, способу руху, швидкості, кольору і. ін.)? Що можна збільшити (зменшити) в об'єкті? Що можна замінити в об'єкті - інгредієнт, процес, джерело енергії, спрямованість руху, конструкцію? Що можна перетворити в об'єкті - взаємозв'язок компонентів, планування, послідовність операцій, режим роботи? Що можна приєднати до об'єкту? Відповіді на подібні питання виступають необхідним матеріалом для формування первинного образу проблеми, модифікується потім в образ проблемної ситуації » [22] .

Слід зазначити, що будь-яка технологія є лише інструментом, який допомагає реалізувати цілісне бачення цілей, до яких рухається організація.

[2] За останні 20 років двічі Нобелівська премія в області економіки присуджувалася за роботи по вдосконаленню загальноприйнятої концепції прийняття рішень - в 1978 р Г. Саймону за дослідження процесу прийняття рішень (основна ідея - знаходження в економічних організаціях рішень прийнятних для всіх); в 1986 р Дж. Б'юкенен за розвиток основ теорії прийняття економічних і політичних рішень (основна ідея прийняття рішень виходячи з інтересів що в цьому процесі осіб)

[3] Скиданов І.П. Управлінське передбачення (методологія, діагностика, дидактика). - СПб .: СПбГАСУ, 2006.- С. 5

[4] Скиданов І.П. Управлінське передбачення (методологія, діагностика, дидактика). - СПб: СПбГАСУ, 2006. - 200 с.

[5] Смирнов Е.А. Розробка управлінських рішень: Підручник для вузів. - М .: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 271 с .; Сонечко Ю.С. Обгрунтування рішень (Методологічні питання). - М .: Економіка, 1980. - 168 с.

[6] Литвак Б.Г. Управлінчеські рішення. - М .: Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ», Видавництво ЕКМОС, 1998. - 248 с.

[7] Кузнєцова Л.А. Розробка управлінського рішення: навч. посібник - Челябінськ: Челябінський державний університет, 2001. - С. 55-56

[8] Джаман М.А. Роль менеджера в антикризовому управлінні. - СПб: СПбГАУ, 2000.

[9] Кузнєцова Л.А. Розробка управлінського рішення: навч. Допомога. - Челябінськ: Челябінський державний університет, 2001..

[10] Скиданов І.П. Управлінське передбачення (методологія, діагностика, дидактика) .- СПб: СПбГАСУ, 2006.- 220 с.

[11] Тут необхідно зауважити, що не можна допускати підміни (ототожнення) поняття «передбачення» поняттям «пророцтво», «пророцтво» і ін.

[12] Гілберт А. Черчілль Маркетингові дослідження - СПб: Видавництво «Пітер», 2000. - 752

[13] Сонечко Ю.С. Обгрунтування рішень (Методологічні питання). - М .: Економіка, 1980. - 168 с.

[14] Литвак Б.Г. Управлінчеські рішення. - М .: Асоціація авторів і видавців «ТАНДЕМ», Видавництво ЕКМОС, 1998. - 248 с.

[15] Галушко В.П. Управлінські рішення і їх формалізація. - Київ: Вш. школа., 1983. - 127с .; Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, методологія і практика. - М .: Видавництво «Финпресс», 1998. - 416 с .; Темнова Т.В. Фінансові рішення: стратегія і тактика. - М .: Мап 1998 .; Хофер Альфред Графічні методи в управлінні: Пер. з нім. - М .: Економіка, 1971. - 215 с.

[16] У будь-якому творчому колективі, як показують дослідження, близько 5% творчих особистостей, 25% ерудитів, 20% аналітиків і 50% рядових виконавців. Керівники творчих груп характеризуються як демократи, песимісти, диктатори або організатори.

[17] Кузнєцова Л.А. Розробка управлінського рішення: навч. Посібник.- Челябінськ: Челябінський державний університет, 2001..

[18] Планкетт Лорн Вироблення и Прийняття управлінськіх РІШЕНЬ = The proactive manager: Віпереджаючій управління: зменшіть. пер. з англ. / Л. Планкетт, Г. Хейл. - М .: Економіка, 1984. - 167 с.

[19] Рейльян Я.Р. Аналітична основа прийняття управлінських рішень. - М .: фінанси і статистика, 1989. - 206 с.

[20] Кузнєцова Л.А. Розробка управлінського рішення: навч. допомога. - Челябінськ: Челябінський державний університет, 2001..

[21] Глізнуцін В.Є. Корпоративний підхід до прийняття управлінських рішень [Електронний ресурс] - СПб Режим доступу: http://www.big.spb.ru / publications / other / strategy / korporat_podhod_k_prin_upr_resh.shtml

[22] Скиданов І.П. Управлінське передбачення (методологія, діагностика, дидактика). - СПб: СПбГАСУ, 2006. - 220 с.