Система внутрішнього фінансового контролю та контролінгу

В умовах ринкових відносин успішна діяльність комерційної організації в цілому залежить від досягнення поставлених перед нею цілей, від проходження прийнятим установкам і наміченим орієнтирів, від її стійкості з фінансово-економічної та правової точок зору, а також від стійкості її положення серед конкурентів на ринку. Тому провідною функцією управління сучасної комерційної організації є здійснення належного контролю, перш за все внутрішнього.

Внутрішній фінансовий контроль організації в найбільш вузькому сенсі - здійснення суб'єктами організації, наділеними відповідними повноваженнями (суб'єкти внутрішнього контролю) або в автоматичному режимі, заданому зазначеними суб'єктами і під їх управлінням, наступних дій:

• а) визначення фактичного стану або дії керованого ланки системи управління організацією (об'єкта контролю);
• б) порівняння фактичних даних з необхідними, тобто з базою для порівняння, прийнятої в організації, або заданої ззовні, або заснованої на раціональності;
• в) оцінка відхилень, що перевищують гранично допустимий рівень, на предмет ступеня їх впливу на аспекти функціонування організації;
• г) виявлення причин даних відхилень.

Мета внутрішнього контролю - оцінка ефективності прийнятих рішень і внесення необхідних підприємницьких корекцій для досягнення цілей організації (рис. 2.4).

Мал. 2.4. Сфери внутрішнього контролю

Фінансовий контроль знаходиться в центрі, так як взаємодіє з усіма сферами контролю.

• Внутрішній фінансовий контроль - організований підприємством процес перевірки виконання і забезпечення реалізації всіх управлінських рішень в області фінансової діяльності з метою реалізації фінансової стратегії і попередження кризових ситуацій, що призводять до його банкрутства.

Ефективність організації внутрішнього фінансового контролю визначають наступні ключові принципи:

• а) спрямованість контролю на реалізацію фінансової стратегії підприємства - він повинен мати стратегічний характер і відображати основні пріоритети його діяльності;
• б) орієнтація контролю на кількісні стандарти. Це не означає, що внутрішній фінансовий контроль не повинен охоплювати якісні аспекти фінансової діяльності - мова йде лише про те, що ці аспекти повинні бути виражені в системі кількісних показників;
• в) відповідність контролю специфіці методів фінансового аналізу і планування. У процесі організації цього контролю необхідно орієнтуватися на арсенал методів планування і аналізу, що використовуються на даному підприємстві з метою забезпечення відповідності контрольованих і фактичних показників;
• г) своєчасність контролю. Полягає в адекватності періодів контрольних дій періоду здійснення окремих видів фінансових операцій з метою внесення оперативних корективів в управлінські рішення;
• д) гнучкість контролю. Внутрішній фінансовий контроль повинен бути побудований з урахуванням можливостей пристосування до нових видів і форм фінансової діяльності підприємства, розвитку нових сегментів фінансового ринку, появи нових фінансових інструментів та ін .;
• е) простота контролю. Надмірна складність контролю може бути не зрозуміла або не підтримати його виконавцями, а також вимагати істотного збільшення потоку інформації для його здійснення;
• ж) економічність контролю. Витрати по здійсненню внутрішнього фінансового контролю повинні бути мінімізовані з позицій їх адекватності ефекту, що досягається в процесі здійснення цього контролю.

Основним засобом організації внутрішнього фінансового контролю на підприємстві служить розроблена система моніторингу поточної фінансової діяльності.

В останні роки в теорію і практику управління організації впроваджується контролінг.

• Контролінг - цілісна концепція управління підприємством, спрямована на виявлення всіх можливостей і небезпек, пов'язаних з отриманням підприємством прибутку в ринковій економіці.

При цьому контролінг не підміняє собою управління підприємством, а лише переводить його па якісно вищий рівень. Контролінг охоплює всі сфери діяльності підприємства і включає такі розділи, як визначення цілей, управлінський облік, планування та ін. (Рис. 2.5).

Мал. 2.5. Структура контролінгу в системі фінансового планування та бюджетування

Виділяють два види контролінгу - стратегічний і оперативний. Цілі стратегічного контролінгу - забезпечення виживання підприємства в довгостроковій перспективі, проведення антикризової політики і відстеження просування підприємства до запланованої стратегічної мети розвитку. Стратегічний контролінг є провідним по відношенню до іншого виду - оперативному контролінгу.

Цілі оперативного контролінгу - створення системи управління після досягнення поточних цілей підприємства, а також прийняття своєчасних рішень щодо оптимізації співвідношення витрати - прибуток. Оперативний контролінг є вторинним, але не другорядним по відношенню до стратегічного контролінгу. Оперативний контролінг забезпечує якісне та своєчасне досягнення цілей і завдань, заданих в системі стратегічного планування та контролінгу.

Об'єктами контролінгу виступають центри відповідальності.

• Центр відповідальності - сегмент усередині підприємства, на чолі якого стоїть відповідальна особа, яка приймає рішення.

Виділення центрів відповідальності допомагає краще вирішувати завдання, пов'язані з контролем за формуванням витрат, виручки, прибутку, інвестуванням діяльності підприємства (рис. 2.6).

Мал. 2.6. Класифікація центрів відповідальності в компанії

Центр витрат - підрозділ, керівник якого несе відповідальність за витрати, що формуються всередині

даного підрозділу. Як правило, в якості центрів відповідальності виступають підрозділи найбільш низького рівня - бригада, дільниця, цех тощо.

Центр виручки - структурний підрозділ, керівник якого відповідає за обсяги продажів і доходи. Як центри виручки виступає відділ збуту або торговий філія.

Центр прибутку - підрозділ, керівник якого відповідає за формування всередині нього витрат, виручки і прибутку. Центр прибутку може складатися з декількох центрів витрат, центрів доходів. Центрами прибутку можуть виступати дивізіони.

Центр інвестування - підрозділ підприємства, керівник якого відповідає за формування бюджету капіталовкладень, доходи і витрати від інвестиційної діяльності та ефективність реалізації інвестиційних проектів. До центрам інвестування можуть ставитися структурні підрозділи, які здійснюють технічне переозброєння підприємства, нове будівництво, модернізацію устаткування і т.д. [1]

В цілому розподіл компанії по центрам відповідальності дозволяє:

• - визначити відповідальних осіб з управління витратами, прибутком і доходами;
• - пов'язати систему управління фінансово-економічними показниками з організаційною структурою управління компанією;
• - активніше використовувати фінансовий інструментарій з управління витратами, доходами, інвестиціями та прибутком;
• - оперативно виявляти відхилення в досягненні планових показників фінансово-господарського розвитку компанії і вживати своєчасних оперативні рішення щодо подолання виявлених негативних відхилень.