Зовнішня і внутрішнє середовище організації

1. Зовнішнє середовище прямого впливу
2. Зовнішнє середовище непрямого впливу
3. глобальне середовище

Ключові слова: зовнішнє середовище прямого впливу, зовнішнє середовище непрямого впливу, зовнішнє середовище організації, організація, система

Організація являє собою складну організаційно-виробничу систему управління.

Одне з перших визначень поняття «система» ми зустрічаємо у К. Болдуінг: «система - це сукупність з двох або більше елементів, які відповідають таким умовам:

· Поведінка кожного елемента впливає на поведінку цілого;

· Поведінка елементів та їх взаємодія на ціле взаємозалежні;

· Якщо існують підгрупи елементів, то кожна з них впливає на поведінку цілого і жодна з них не робить. такого впливу незалежно ».

З цього випливає, що «система» є певна єдність, а не просту сукупність складових її частин. Коли система розчленована, вона втрачає свої сутнісні властивості.

Основними системними принципами є:

1. Цілісність - незвідність властивостей системи до суми властивостей складових її елементів і невиводимість з останніх властивостей цілого.

2. Структурність - можливість опису системи через встановлення її структури, тобто обумовленість поведінки системи не стільки поведінкою її окремих елементів, скільки властивостями її структури.

3. Взаємозалежність структури і середовища - система формує і проявляє свої властивості в процесі взаємодії із середовищем, будучи при цьому активним елементом взаємодії.

4. Ієрархічність - кожен елемент системи в свою чергу може розглядатися як система, а досліджувана система являє собою один з елементів більш широкої, глобальної системи.

5. Множинність опису кожної системи, що дає макроскопічне, мікроскопічне, ієрархічне, функціональне і процесуальне уявлення про систему. У зв'язку з цим завданням системного підходу є ідентифікувати ціле, пояснити поведінку і властивості цілого з точки зору його ролі і функції.

Система управління організацією з позиції системного підходу може бути визначена як:

1. Концептуальна, якщо вона розглядається як модель системи управління.

2. Емпірична, а якщо йдеться про конкретна організація.

3. Штучна, оскільки вона створена і використовується людьми.

4. «Людино-машинна» ( «людино-комп'ютерна»), оскільки в контур управління включена автоматизована інформаційна система.

5. Замкнута або відкрита в залежності від розв'язуваних завдань і використовуваної для цього інформації - тільки внутрішньої або пов'язаної з навколишнім середовищем.

6. Тимчасова, оскільки вона періодично піддається формальним або неформальним змін.

Термін «система» найчастіше вживається в значенні інтегральної системи. Менші системи в рамках такої організації називаються підсистемами, а їх складові - елементами або компонентами.

Менеджмент як управляюча підсистема системи управління є багатогранним, тому його слід розглядати в різних аспектах і отримувати відповідно різні уявлення. Об'єднати все різноманіття уявлень в єдине ціле можливо за допомогою класифікатора, що має такі підстави класифікації:

· Взаємозв'язок між системою управління (організацією) і зовнішнім середовищем;

· Взаємозв'язок між об'єктом управління (керованої підсистемою) і суб'єктом управління (керуючої підсистемою);

· Компоненти процесів менеджменту;

· Етапи прийняття рішень в менеджменті.

Розглянемо менеджмент як систему управління в прийнятих аспектах.

Взаємозв'язок між організацією і зовнішнім середовищем

Зовнішнє середовище є визначальною, оскільки вона включає споживачів, конкурентів, партнерів, постачальників, фінансові організації, джерела робочої сили і, звичайно, різного роду державні установи. Зовнішнє середовище організації характеризується складністю, рухливістю, невизначеністю.

Складність зовнішнього середовища - це численність умов і факторів, без яких організація не може функціонувати і зобов'язана на них реагувати. До числа таких зовнішніх факторів відносяться: вплив державних актів, зацікавлені групи впливу, конкуренти і суттєві технологічні зміни. Організація, яка використовує велику кількість видів вихідних матеріалів, різних фахівців і контактує з багатьма іншими організаціями, а також домогосподарствами, діє в більш складному середовищі, ніж організація, у якій ці параметри простіше. У більш складних умовах діють швидко розвиваються організації, що використовують різноманітні технології.

Рухливість зовнішнього середовища - це швидкість, з якою відбуваються зміни середовища навколо організації. Практика показує, що оточення сучасних організацій змінюється з наростаючою швидкістю. Крім того, рухливість зовнішнього оточення може проявлятися неоднаково: бути вище для одних підрозділів організації і нижче для інших. Рухливість середовища визначає необхідність спиратися на різноманітну інформацію, щоб приймати ефективні рішення. Рухливість середовища також оцінюється ступенем мінливості чинників зовнішнього середовища.

Невизначеність зовнішнього середовища є функцією кількості інформації, якою володіє керуюча підсистема про конкретний факторі, і функцією достовірності інформації. Якщо інформації мало або є сумніви в її точності, середовище стає більш невизначеною, ніж у ситуації, коли є адекватна, точна і надійна інформація. Чим невизначений зовнішнє оточення, тим складніше приймати ефективні рішення.

За ступенем невизначеності господарські ситуації, в яких приймають рішення, можуть бути трьох видів: визначеності, ризику і невизначеності.

Зовнішнє середовище за своєю структурою неоднорідна і представлена ​​середовищем прямого і середовищем непрямого впливу (рис.3.1).

Зовнішнє середовище прямого впливу

Постачальники. З позиції макроскопічного уявлення організація - це система перетворення «входів» і «виходів». Основні різновиди входів - це робоча сила, матеріали, обладнання, енергія, капітал. Залежність між організацією та постачальниками, що забезпечують введення зазначених ресурсів, - це яскравий приклад прямого впливу зовнішнього середовища на організацію. Мінливість якості та ціни ресурсів створює проблеми для організації.

Матеріали. Деякі організації залежать від безперервного припливу матеріалів. Неможливість забезпечити постачання в потрібних обсягах і в необхідні терміни може створити великі труднощі для організації. Така система постачання вимагає тісної взаємодії виробника з постачальниками. Нерідко вважають за краще пошук альтернативних постачальників або підтримка значного обсягу запасів. Це неефективно, тому що запаси пов'язують грошові кошти.

Капітал. Для росту і процвітання підприємству потрібні «постачальники» капіталу. Існує багато видів потенційних інвесторів - це банки, інвестиційні і кредитні програми, акціонери, приватні особи.

Трудові ресурси. Для реалізації завдань, пов'язаних з досягненням поставлених цілей, необхідно адекватне забезпечення підприємства персоналом потрібних спеціальностей і кваліфікації. Люди, здатні ефективно використовувати складну технологію, капітал і матеріали, представляють головний ресурс, використання якого забезпечує ефективність і результативність організації.

Закони та державна влада. Кожна організація має певний правовий статус, будучи державним або приватним підприємством, господарським товариством чи некомерційною організацією, і саме це визначає, як організація може вести справи і які податки повинна платити. Стан законодавства часто характеризується не тільки його складністю, а й мінливістю. У Російській Федерації приймається безліч законів, які безпосередньо впливають на організації, що регулюють їх діяльність.

Мал. 3.1. Елементи зовнішнього середовища організації

Державні органи. Організації зобов'язані дотримуватися не тільки федеральні і регіональні закони, а й вимоги органів державного регулювання. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також вводять власні вимоги, найчастіше також мають силу закону. Міністерства і відомства Уряду, Центральний банк, департаменти, управління та відділи місцевих органів влади займаються контролем, ліцензуванням діяльності за різними напрямками.

Законотворчість регіональних і муніципальних органів влади. Додатково ускладнюють діяльність регулюючі рішення суб'єктів Федерації і місцевих органів влади. Кожен суб'єкт Федерації, кожне муніципальне утворення вимагають від організацій придбання ліцензій, обмежують можливості вибору місця для ведення справи, обкладають податками, а в енергетиці та системах комунікацій встановлюють або беруть участь у встановленні цін. Їх закони змінюють або підсилюють федеральні норми.

Споживачі. Ефективність організації залежить від її здатності знаходити або створювати для себе споживача результатів її діяльності.

Конкуренти є найважливіший зовнішній фактор. Якщо не задовольняти потреби споживачів більш ефективно, ніж конкуренти, то організація проіснує недовго. Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт суперництва організацій. Конкурентну боротьбу ведуть за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови роботи, оплати праці і характер відносин керівників з підлеглими.

У сучасному світі взаємини з конкурентами все частіше набувають характеру кооперації, на основі якої згодом утворюється партнерська мережа.

Зовнішнє середовище непрямого впливу

Технологія. Технологічні нововведення впливають на ефективність виробництва, конкурентоспроможність продукції, на процес оновлення продукту і послуги.

Швидкість зміни технологій швидко зростає, і ця тенденція збережеться надалі. Організації, пов'язані безпосередньо з високими технологіями, наукомісткі підприємства, повинні бути в змозі швидко реагувати на нові розробки і самі пропонувати нововведення.

Стан економіки. Стан економіки впливає на вартість всіх ресурсів і здатність споживачів купувати певні товари та послуги. Якщо, наприклад, прогнозується інфляція, керівництво може вважати бажаним збільшити запаси поставлених організації ресурсів і провести з працівниками переговори про фіксовану оплату праці, з тим щоб стримати зростання витрат в майбутньому. Воно може також збільшити позики, оскільки при настанні термінів платежів гроші будуть коштувати дешевше і тим самим будуть частково компенсовані втрати від виплати відсотків. Стан економіки може сильно вплинути на можливості отримання організацією капіталу для своїх потреб.

Соціокультурні фактори. Вих числі переважають установки, життєві цінності і традиції. Зміна установок безпосередньо впливає на те, що працівники вважають позитивним в діяльності організації. Це особливо важливо для менеджерів стосовно їх функції - мотивації людей з урахуванням цілей організації; Соціокультурні фактори впливають також на продукцію або послуги, які є результатом діяльності підприємства, оскільки вони визначають смаки споживачів. Організація повинна прогнозувати зміну очікувань суспільства і готуватися до їх задоволення ефективніше, ніж конкуренти.

Політичні фактори мають для керівників особливе значення. Один з них - ставлення органів влади і управління, судових органів до підприємництва. Інший елемент політичної обстановки - це групи інтересів.

Велике значення має фактор політичної стабільності. Для іноземного інвестора або для експорту продукції політичні зміни можуть призвести до обмеження прав власності для іноземців і навіть до націоналізації іноземної власності, до встановлення спеціальних мит на імпорт. Політика може змінитися і в сприятливу для інвесторів сторону, коли виникає потреба в припливі капіталу з-за кордону.

Відносини з місцевим населенням. Для більшості організацій ставлення місцевого населення має значення як фактор середовища непрямого впливу. Так, деякі території не шкодують зусиль для створення стимулів, що залучають промислові підприємства в межі міста. Інші, навпаки, прагнуть не допустити в місто промислове підприємство. У деяких регіонах політичний клімат сприяє підприємництву, що становить основу припливу коштів місцевого бюджету від оподаткування. Багато організацій докладають цілеспрямовані зусилля для підтримки хороших відносин з місцевим населенням, в середовищі якого вони функціонують. Ці зусилля можуть виражатися в формі фінансування шкіл, благодійної діяльності або підтримки талановитої молоді; Для організацій професійної освіти відносини з місцевим населенням надають не непряме, а прямий вплив.

глобальне середовище

Серед організацій, що діють на міжнародному рівні; найбільш складна, що обумовлено унікальною сукупністю факторів, що характеризують кожну країну. Економіка, культура, кількість і якість трудових і матеріальних ресурсів, закони, державні установи, політична стабільність, рівень технологічного розвитку в різних країнах різні. При здійсненні функцій управління керівники повинні враховувати ці відмінності.

Коли організація починає вести справи за межами своєї країни, відповідні процедури необхідно модифікувати з урахуванням конкретних факторів оточення. Аналіз факторів міжнародного середовища є важким завданням, проте рішення її необхідно.

Щоб пристосувати свою діяльність до глобального оточення, менеджери повинні розуміти фактори міжнародного середовища. Найбільш важливими вважаються наступні фактори.

Культура - це панівна в суспільстві система поділюваних усіма цінностей, вірувань, звичаїв і переважаючих установок. Кожне суспільство має свою культуру, вплив якої позначається на стилі повсякденного життя. Відмінності між культурами виражаються в мові, в розбіжності установок з приводу влади, значення роботи, ролі жінки в суспільстві, ступеня колективізму і навіть кольорових переваг.

Економіка. Керівництво повинно оцінювати вплив загальної економічної обстановки на організацію. Організації повинні аналізувати економічні умови і тенденції, спостерігати за економікою тих країн, в яких вони ведуть або мають намір вести справи. Це необхідно для забезпечення ефективності управління.

Закони та державне регулювання. Подібно до того, як вітчизняні організації залежать від внутрішніх законів, так і організації, які виступають на міжнародних ринках, змушені рахуватися з безліччю законів і регулюючих актів. Це відноситься до оподаткування, патентному праву, трудових відносин, стандартам на готову продукцію (на освітні послуги), ціноутворення і звітності перед державними установами.

Політична обстановка. Ринок будь-якої країни знаходиться під впливом політичних подій і рішень. Соціальна напруженість може порушувати процес виробництва або обмежувати збут, якщо хвилювання направлені проти знаходиться в іноземній володінні організації або виду її продукції (послуги). Непередбачувані політичні дії уряду або раптова зміна режиму як мінімум означають збільшення невизначеності для експортера або іноземного інвестора. Політичні фактори необхідно оцінити до вкладення капіталів або прийняття на себе інших зобов'язань. У міру надходження нової інформації і зміни обставин необхідно коригувати відповідні прогнози.

Внутрішнє середовище управління.

Внутрішнє середовище організації - та частина загального середовища, яка знаходиться в її межах. Вона надає сталий розвиток і найбезпосередніший вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє організація. Вивчення внутрішнього середовища спрямоване на з'ясування того, якими сильними і слабкими сторонами володіє організація. Сильні сторони служать базою, на яку організація спирається в конкурентній боротьбі і яку вона повинна прагнути розширювати і зміцнювати. Слабкі сторони - це предмет пильної уваги з боку керівництва, яке має робити все можливе, щоб позбутися від них. Виникнення слабких сторін в діяльності організації, перш за все, виникає при постійній наявності внутрішніх змінних.

Менеджер формує и змінює, коли це необходимо, Внутрішнє середовище организации, что представляет собою органічне поєднання ее внутрішніх змінніх. Але для цього він повинен вміти виділяти і знати їх.

Внутрішні змінні - це ситуаційні фактори всередині організації. Оскільки організації являють собою створені людьми системи, то внутрішні змінні в основному є результатом управлінських рішень.

До основних змінним в самій організації, які потребують уваги керівництва, відносяться: цілі, завдання, структура, технологія і люди.

1. Цілі. Організація, по визначенню, це, по крайней мере, 2 людини з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, який дозволяє людям виконати колективно те, чого вони не могли б виконати індивідуально.

Мета - є конкретні кінцеві стану або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. Фахівці стверджують, що правильне формулювання цілей і постановка задач на 50% зумовлюють успішність вирішення.

В ході процесу планування керівництво розробляє цілі і доводить їх до відома членам організації. Цей процес являє собою потужний механізм координування, тому що він дає можливість членам організації знати, до чого вони повинні прагнути.

Основною метою роботи більшості організацій є отримання прибутку. Ця їх завдання відображена в таких цілях, як рентабельність (прибутковість) і продуктивність. Прибуток це ключовий показник організації. Цілі розробляються керівництвом фірми і доводяться до відома керівників усіх рівнів, які в процесі координації спільної діяльності використовують різноманітні засоби і методи для їх досягнення.

2. Завдання. Ще одним напрямком поділу праці в організації є формулювання завдань.

Завдання - це запропонована робота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом в заздалегідь обумовлені терміни. З технічної точки зору завдання пропонуються не працівникові, а його посаді. На основі рішення керівництва про структуру кожна посада включає ряд завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, що, якщо завдання виконується таким способом і в такі терміни, як це запропоновано, організація буде діяти успішно.

Завдання організації традиційно діляться на три категорії: робота з людьми, предметами та інформацією.

Зміни в характері і змісті завдань тісно пов'язане з еволюцією спеціалізації. Як показав у своєму знаменитому прикладі про виробництво шпильок Адам Сміт: «фахівець може істотно збільшити продуктивність праці». У нашому столітті технологічні нововведення і системне поєднання техніки і спеціалізації праці зробили спеціалізацію завдань поглибленої і складною настільки, про яку й думати не міг Сміт.

3. Структура. Структура організації відображає склалося в організації виділення окремих підрозділів, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання підрозділів у єдине ціле.

Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.

Однією з основних концепцій, що мають відношення до структури, є спеціалізований поділ праці. У більшості сучасних організацій розподіл праці зовсім не означає випадкового поділу робіт між наявними людьми. Характерною особливістю є спеціалізований поділ праці - закріплення даної роботи за фахівцями, тобто тими, хто здатний виконати її краще за всіх з точки зору організації як єдиного цілого.

Необхідність в координації, існуюча завжди, стає воістину нагальність, коли робота чітко ділиться і по горизонталі, і по вертикалі, як це має місце у великих сучасних організаціях. Якщо керівництво не створить формальних механізмів координації, люди не зможуть виконувати роботу разом. Без відповідної формальної координації різні рівні, функціональні зони й окремі особи легко можуть зосередитися на забезпеченні своїх власних інтересів, а не на інтересах організації в цілому.

4. Технологія. Технологія як фактор внутрішнього середовища має набагато більше значення, ніж багато хто думає. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов'язане з винаходами і машинами, наприклад з напівпровідниками і комп'ютерами. Однак соціолог Чарльз Перроу, який багато писав про вплив технології на організацію та суспільство, описує технологію як засіб перетворення сировини - будь то люди, інформація або фізичні матеріали - в шукані продукти і послуги.

Технологія передбачає стандартизацію і механізацію.

Тобто використання стандартних деталей може істотно полегшити процес виробництва та ремонту. У наш час існує дуже мало товарів, процес виробництва яких не стандартизований.

Технологія, як фактор, що сильно впливає на організаційну ефективність, вимагає ретельного вивчення. Люди визначають остаточну придатність даної технології, коли вони роблять свій споживчий вибір. Усередині організації люди є важливим вирішальним фактором при визначенні відносної відповідності конкретної задачі і змісту операцій обраним технологіям. Жодна технологія не може бути корисною і ніяка завдання не може бути виконана без співпраці людей, які є п'ятою внутрішньою змінною.

5. Люди. Люди є основою будь-якої організації. Без людей немає організації. Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація.

В силу такого положення люди для менеджера є "предметом номер один". Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх у творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню і просуванню по роботі.

Люди, що працюють в організації, дуже сильно відрізняються один від одного за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, його здатності і т.п. Всі ці відмінності можуть впливати як на характеристики роботи та поведінку окремого працівника, так і на дії і поведінку інших членів організації. У зв'язку з цим менеджмент повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки і діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні наслідки його дій. На відміну від машини людина має бажання, і для нього характерна наявність відносини до своїх дій і дій оточуючих. А це може серйозно впливати на результати його праці. У зв'язку з цим менеджменту доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого значною мірою залежить успіх функціонування організації.

Список рекомендованої літератури

1. Загальна історія менеджменту: наукове видання / За ред. І.І. Мазура, В.Д. Шапіро / М .: Видавничий центр Єлім, 2007 - 881 с.

2. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - М .: Юніті, 2008.

3. Теорія управління / під ред Ю.В.Васільева, В.Н.Парахіной, Л.І.Ушвіцкого.-М .: Фінанси і статистика, 2005.

4. Коваленок С.Є. Основи менеджменту. Навчальний посібник. Частина I. Таганрог: ТІУіЕ, 2006.

5. Коваленок С.Є. Основи менеджменту. Навчальний посібник. Частина II. Таганрог: ТІУіЕ, 2007.

6. Виханский О.С., Наумов А. І. Практикум з курсу «Менеджмент» / Под ред. А.І. Наумова. - М .: Гардарика, 1998.

Питання для обговорення

1. Назвіть елементи зовнішнього середовища прямого впливу.

2. Назвіть елементи зовнішнього середовища непрямого впливу.

3. Назвіть компоненти процесу менеджменту.

4. Яка сутність системного підходу до менеджменту?

5. Яка мета ситуаційного підходу до менеджменту?

6. Наведіть формальну модель системи управління.

7. Яка залежність існує між об'єктом управління і суб'єктом управління?

практичне завдання

Ситуація 1. «Форд» вчора, сьогодні і завтра »

Г. Форд був великим керівником, що представляє собою архетип авторитарного підприємця минулого. На початку ХХ ст. на фірмі «Форд Мотор» тільки одна людина ухвалював рішення з будь-якими наслідками. Загальні ж принципи Форда були сумміровaнни в одній фразі: «Будь-який покупець може отримати автомобіль будь-якого кольору, якого забажає, поки автомобіль залишається чорним». Форд зробив свою модель «Ті» настільки дешевою, що її міг купити практично будь-який працююча людина.

Приблизно за 12 років Г. Форд перетворив крихітну компанію в гігантську галузь, яка змінила американське суспільство. Більш того, він зробив це, осягнувши, як побудувати автомобіль, який продається всього за 290 дол., І сплачуючи своїм робочим одну з найвищих ставок того часу - 5 дол. На тиждень. Так багато людей купили модель «Ті», що в 1921 р фірма «Форд Мотор» контролювала 56% ринку легкових автомобілів США і заодно майже весь світовий ринок.

У той час як фірма «Форд Мотор» зберігала вірність чорної моделі «Ті» і традиції, згідно з якою бос командує, а решта виконують, фірма «Дженерал Мотор С» ввела в практику часті заміни моделей, пропонуючи споживачеві широкий асортимент стильових і колірних оформлень та доступний кредит. Частка «Форд Мотор» на ринку різко скоротив ась, а рейтинг її керівників сильно знизився. У 1927 р фірма була змушена зупинити складальний конвеєр, щоб переоснастити його під випуск запізнілою моделі «А». Це дозволило фірмі «Дженерал Моторс» захопити 43,5% автомобільного ринку, залишивши фірмі «Форд Мотор» менше 10%.

Незважаючи на жорстокий урок, Г. Форд так і не зміг прозріти. Замість того щоб вчитися на досвіді «Дженерал Мотор-с», він продовжував діяти постарінке. У наступні 20 років фірма «Форд Мотор» ледь трималася на третьому місці в автомобіль ної промисловості і майже щороку втрачала гроші. від банкрутства її рятувало тільки звернення до резерву готівки в 1 млрд дол., який Г. Форд зібрав у вдалі часи.

«Форд» - друга в сьогоднішньому світі автомобілебудівна компанія - в 1994 р кинула виклик своїм конкурентам. Вперше в своїй історії компанія ставила собі за мету перетворитися у всесвітню корпорацію, зруйнувати національні та регіональні бар'єри, які заважають їй просуватися по шляху створення «універсальних» моделей автомобілів, орієнтованих на загальносвітовий ринок збуту.

Прагнучи підвищити ефективність своїх величезних інвестиційних програм і одночасно розширюючи гаму своєї продукції, всі користуються світовою популярністю автомобілебудівні компанії стикаються з однією і тією ж складною проблемою. Їм необхідно скоротити цикл доведення продукції до ринку і в той же час буквально на ходу «встрибують» у знову виникають його суперечки, будь то багато цільові автомобілі, спортивні машини або мікролітражки. Вони повинні скоротити свої величезні витрати на закупівлю матеріалів і комплектуючих, а зробити це можна, якщо відмовитися від регіональної замкнутості і звернутися до світових ресурсів деталей і систем.

Великі японські фірми - «Тойота», «Ніссан» і «Хонда» скільки-небудь значуще вступили на світові ринки всього 20 років тому. Завдяки перевагам сучасних засобів зв'язку у них склалися більш раціональні організаційні структури. Багато в чому, тому у всіх регіонах світу та чи інша японська фірма продає, по суті, один і той же автомобіль. Наприклад, модель «Королла» компанії «Тойота», що продається в Північній Америці, мало відрізняється від тієї, що продається в Європі або в самій Японії. Якщо враховувати основні характеристики, то машина розроблялася і конструировалась тільки один раз, хоча збірка її здійснюється на чотирьох континентах.

Навпаки, дочірні компанії американських гігантів «Форд Європа» і «Дженерал Мотор-с Європа» - створювалися як повністю незалежні автомобілебудівні фірми з закінченим циклом виробництва. Протягом довгих років більша частина їх продукції проектувалася, розроблялася і конструировалась з орієнтацією тільки на європейський ринок (іноді передбачався певний експорт в інші частини світу). Таким чином, вони дублювали, а не доповнювали діяльність своїх материнських компаній в Північній Америці.

В рамках своєї революційної перебудови компанія «Форд» планувала створити підрозділ «Форд Автомотів Оперейшнс», в якому ефективно злилися б європейське і північноамериканське напрямки бізнесу, а також фордовская група компаній - виробників автомобільних деталей. «Форд» реорганізувалася так, що на зміну практично незалежним регіональним компаніям повинні були прийти кілька глобальних, побудованих за видами продукції, що випускається, напрямків - у формі п'яти центрів автомобілебудівних програм (ЦАП). Чотири з них повинні були бути створені в Північній Америці, один - в Європі.

«Об'єднавши всі наші технологічні процеси і позбувшись від дублювання в роботі, ми змогли б оптимально використовувати наші творчі і технічні ресурси», - вважав голова правління компанії, її головний керуючий Алекс Тротман. Він заявив далі, що новий підхід компанії «Форд» до справи забезпечить споживачів більш широкою гамою автомашин в більшості секторів ринку і створить гарантії високої конкурентоспроможності компанії, як за якістю, так і за вартістю продукції на тлі навіть найсильніших суперників у всьому світі.

У той же час спрощення процесів конструювання, матеріально-технічного постачання і інших видів діяльності «істотно скоротить витрати компанії». Відповідно до цієї оцінки, потенційна економія внаслідок реорганізації до кінця десятиліття склала б не менше 2 - 3 млрд дол. На рік.

Вже більше десяти років компанія «намацувала» шлях до розширення масштабів своєї діяльності на весь світ. Її вище керівництво давно відчувала буквально танталові муки в пошуках «філософського каменю» - загальносвітового автомобіля, а також жадало домогтися економії, пов'язаної з «одноразової» розробкою виробів для його виробництва та продажу на різних континентах.

Перша спроба була зроблена в кінці 70-х рр., Коли була запропонована загальна програма створення моделі «Форд Ескорт» В Європі, в Північній Америці. Однак автомашини, що зійшли з конвеєрів на початку 80-х рр., Не мали між собою нічого спільного, крім назви і овальної блакитний фордовськой емблеми на радіаторі.

За минулі кілька років компанія «Форд» істотно наблизилася до своєї давньої мрії, розпочавши реалізацію в мільярдної програми створення загальносвітового автомобілі «Мондео». Вона стала спробою розробити «універсальну» М, шину, покликану замінити як «Сьєрру» В Європі, так і «ФОРД Темпо» «Меркьюрі Топаз» - в Північній Америці. Компанія розглядала «всесвітній автомобіль» як ключ до майбутнього.

Хоча ця фордовская система оформляв ась протягом декількох років, вона за кілька тижнів до призначеного терміну була підведена під єдину «електронну дах» - так називала компанія свою нову організацію об'єднаних конструкторських робіт, розташовану в Діборне (штат Мічиган). Інші головні центри знаходилися в Дантона (Англія), Кельні (Німеччина), Турині (Італія), Валенсії (Каліфорнія), Хіросі (Японія) і Мельбурні (Австралія). Мережа (супутниковий зв'язок) підводні кабелі і наземні лінії), придбана у постачальників електронного зв'язку, дозволяє в кожній точці цієї системи використовувати місцевих експертів або обладнання на благ компанії «Форд» в цілому.

Тепер інженери можуть швидко обмінятися інформацією вирішити, чи підходить для даної машини, скажімо, певний тип кондиціонера. Така взаємодія скоротить в майбутньому процес створення нової моделі до 24 міс. в порівнянні 35 міс., що «пішло» на створення «Мустанга» 1994 р хоча і Е1 цифра значно нижча за середню по галузі в США - 54 міс.

Задум компанії «Форд», відзначають незалежні експерти, полягає в тому, щоб прискорити процес моделювання за допомогою комп'ютерної мережі, не виключаючи при цьому людського судження і особистого взаємодії.

Суть програми «Форд 2000» - універсальність і відхід від старого принципу виробництва автомобілів, призначені для певних ринків. Тепер компанія «Форд» має намір випускати моделі, які будуть продаватися і в Старому Світі, і в Новому Світі, і в Азії. Завдяки цій програмі компанія «Форд» планує значно скоротити витрати не тільки на розробок нових автомобілів, але і на їх виробництво. Аналізувати результати програми «Форд 2000» поки, мабуть, рано, але вже очевидно, що її пріоритет - орієнтація на весь світ.

Програма «Форд 2000» дозволити компании швідше реагуваті на спожи регіональніх рінків. Сьогодні, если всі ЄВРОПЕЙСЬКІ батьки Раптена вірішать подарувати своим дітям по «Фієста», компанія «Форд» нічім НЕ зможу Їм помочь - потужності НЕ дозволяють. У Майбутнього можна буде підключіті потужності відразу декількох заводів за їх межами. Крім того, фірма буде швидше реагувати на зміну купівельного смаку (у чому японці поки обганяють Америку) - час на розробку моделі завдяки злагодженій роботі дизайнерських і технічних центрів по всьому світу буде скорочено. Мета - скоротити час народження нової моделі з трьох до двох років, а розробку мотора з одного року до 3 міс.

Питання для обговорення ситуації

1. Як би ви охарактеризували компанію «Форд», з огляду на її взаємодії із зовнішнім оточенням?
2. У чому принципово змінився підхід компанії «Форд» до взаємодії із зовнішнім середовищем на початку 90-х рр.?
3. У чому спадкоємність підходів по взаємодії із зовнішнім середовищем в минулому (початок хх ст.) Та сьогодення (програма «Форд 2000»)?

4. Які параметри зовнішнього середовища впливають на компанію «Форд» і які є вирішальними для поведінки компанії в минулому і сьогоденні.

Тестові завдання по темі №3

1. В аспектах управління визначальною середовищем для організації є:

а) внутрішнє середовище,

б) зовнішнє середовище,

в) глобальне середовище,

г) середовище проживання.

2. До елементів зовнішнього середовища прямого впливу відносяться:

а) соціокультурні чинники,

б) конкуренти,

в) постачальники,

г) відносини з місцевим населенням,

д) споживачі.

3. До елементів зовнішнього середовища непрямого впливу відносяться:

а) соціокультурні чинники,

б) технологія,

в) постачальники,

г) відносини з місцевим населенням,

д) споживачі.

4. Система управління організацією складається:

а) елементів системи управління,

б) компонентів системи управління,

в) підсистем, що описуються як деякі підсистеми,

г) фірмових офісів.

5. У менеджменті функції управління як взаємопов'язані розглядаються в рамках:

а) процесного підходу,

б) системного підходу,

в) ситуаційного підходу,

г) імовірнісного підходу.