Стратегічний аналіз - практична методологія

Сергій Суханов, Віце-президент зі стратегічного управління корпорації "Логос"

Сьогодні можна констатувати факт переходу основних ринків країни від етапу "Заповнення порожніх ніш", в якому вигравав той, хто швидше за інших розставляв товар на полицях, до етапу щільної конкуренції "Пліч-о-пліч", де для успішного розвитку бізнесу мало просто грамотно розставити товар, необхідно ще вміти успішно його просувати, "штовхаючись" з конкурентами.
У жорсткій боротьбі за успішне виживання в довгостроковій перспективі вже недостатньо використовувати тільки широко застосовуються інструменти фінансового аналізу, першочерговим стає необхідність думати і діяти проактивно, регулярно проводячи стратегічний (якісний) аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища компанії.
У даній роботі ми виділяємо чотири великих центри відповідальності за комерційний успіх підприємства - "Виробництво", "Дистрибуція", "Маркетинг", "Фінанси". Тільки при грамотному проектуванні загальних стратегій розвитку на ці центри відповідальності та оптимальному розміщенні в них ресурсів і компетенцій, необхідних для досягнення поставлених цілей, і приходить успіх. При такому підході в управлінні створюється команда, яка працює на єдину мету - довгострокове отримання прибутку з рівнем вище, ніж в середньому по галузі.
Фундаментом в відбудовувати нами системах менеджменту є модель стратегічного управління, яка дозволяє, прогнозуючи майбутнє і відстежуючи зміни у зовнішній і внутрішньому середовищі, ставити і досягати високі цілі.
Дану модель останнім часом намагаються застосовувати багато. Але, на жаль, часто доводиться стикатися не з застосуванням моделі, а з декларуванням її застосування. Навіть в найбільш "просунутих" компаніях в питаннях менеджменту, часто після нашвидкуруч виробленого бачення, місії та довгострокового курсу розвитку відразу ж переходять до постановки цілей, розробці стратегій їх досягнення (причому, забуваючи їх проектувати на функціональні і оперативні рівні) і конкретним заходам, формально "накидав" перед цим простеньку модель SWOT-аналізу з порушенням всіх правил його проведення.
Таке ігнорування найбільш важливих і трудомістких етапів стратегічного управління - діагностика (аудит) зовнішнього і внутрішнього середовища і стратегічний аналіз - призводить до того, що всі стратегії розвитку, а значить і ринкові заходи, ґрунтуються лише на інтуїції і імпровізації конкретних менеджерів (причому досить обмеженої кількості ), що на порядок збільшує ризики компанії. Спочатку невірно заданий вектор руху бізнесу в підсумку (в умовах жорсткої конкуренції) неминуче призводить до невдачі в довгостроковому періоді.
На жаль, в спеціалізованій літературі та періодичних виданнях цих питань приділяється дуже мало уваги (не кажучи вже про навчальні програми вузів і тренінгових компаній). Тому, в даній статті основну увагу ми приділимо практичним аспектам проведення стратегічного аналізу внутрішніми силами менеджерів компанії, методології його проведення (крок за кроком, дія за дією), детально зупинившись на п'яти обов'язкових правилах проведення SWOT-аналізу.

Стратегічний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища - найважливіший етап розробки успішної довгострокової програми розвитку компанії.
Для успішного розвитку бізнесу важливо не тільки визначити цілі, але і вибрати, відбитий в наборі взаємопов'язаних стратегій, образ дій, який гарантує найбільш ефективний шлях їх досягнення.
Головним етапом при постановці довгострокових цілей і виробленні ефективної стратегії є стратегічний аналіз, що має дати реальну оцінку власних ресурсів і можливостей, стосовно стану (і потребам) зовнішнього середовища, в якій працює компанія. На основі цього аналізу і повинен відбуватися раціональний вибір стратегій з можливого безлічі варіантів.
Стратегічний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства приділяє особливу увагу двом групам факторів: по-перше, умовами в галузі та конкуренції; по-друге, конкурентоспроможності, положенню на ринку, сильних і слабких сторін компанії.

Стратегічний аналіз зовнішнього середовища компанії
Стратегічні рішення пов'язані радше з зовнішніми, ніж з внутрішніми проблемами компанії, особливо рішення щодо вибору номенклатури продукції і сегментів ринку. Причому на ці стратегічні рішення можуть позначатися як фактори "ближнього", так і "далекого оточення компанії".
Тому, зовнішній аналіз, крім оцінки ринкової кон'юнктури, повинен охоплювати такі сфери, як економіка, політика, технологія, міжнародне становище і соціально-культурна поведінка ( "далеке оточення"), т. Е. Проводитися відповідно до моделі GETS, що означає чотири групи зовнішніх сил тиску:

• government - уряд;
• economy - економіка;
• technology - технологія;
• society - суспільство.

Аналіз проводиться в контексті виявлення можливостей і загроз "далекого оточення", фактори якого оцінюються в площині: вплив на компанію - ймовірність їх реалізації.
Дослідження діяльності компанії в контексті зовнішнього середовища передбачає також аналіз загальної ситуації і конкурентних умов галузі ( "близьке оточення"). Мета такого аналізу - оцінка семи ключових факторів зовнішнього середовища:

1. Основні економічні характеристики галузі.
Розмір і темпи зростання ринку, масштаби конкуренції, кількість компаній-учасників, їх відносні розміри, умови входу в галузь і виходу з неї, ступінь вертикальної інтеграції, темпи технологічних змін, розміри економії на масштабі і за рахунок ефекту навченості, ступінь стандартизації або персоналізації продукції компаній-конкурентів, рівень прибутковості.

2. Форми та інтенсивність конкуренції.
В галузі присутні зазвичай п'ять факторів конкуренції: суперництво між учасниками галузі, можливість входження в галузь нових конкурентів, конкуренція з боку виробників товарів-замінників, вплив постачальників, вплив компаній-споживачів. Завдання аналізу конкуренції в галузі - оцінити кожен фактор, визначити рівень конкурентного тиску і виробити стратегію конкуренції, щоб, по-перше, у міру можливості убезпечити компанію від впливу п'яти чинників конкуренції, по-друге, використовувати правила конкуренції в галузі на благо компані, в По-третє, досягти конкурентної переваги.

3. Причини змін в структурі конкуренції та зовнішньому середовищі.
Умови в галузі і конкуренція змінюються під впливом різних сил і чинників. Головні рушійні сили - зміни в довгострокові тенденції економічного зростання галузі, зміни в складі споживачів, впровадження нових товарів, вихід на ринок або вихід з нього великих компаній, глобалізація, зміна структури витрат і рівня продуктивності, зростання (зниження) попиту на персоналізовані або стандартні товари , зміни в законодавстві та політиці, зміна суспільних цінностей і способу життя, зменшення невизначеності та ступеня ризику.

4. Сильні і слабкі конкуренти.
Розробка карти стратегічних груп - цінний (а то й необхідний) інструмент для оцінки та порівняння ринкових позицій конкуруючих компаній. Суперники, що належать до однієї або сусіднім стратегічним групам, активно конкурують один з одним, а компанії, що належать до віддалених стратегічним групам, як правило, не є конкурентами зовсім.

5. Можливі дії конкурентів.
Цей етап аналітичного аналізу включає в себе аналіз стратегій конкурентів, виявлення сильних і слабких суперників, оцінку їх конкурентних можливостей, прогноз їх найближчих дій. Добре налагоджений збір інформації про суперника дозволяє передбачити його дії, підготувати ефективні контрзаходи і включити їх до плану дій компанії. Менеджери, які не вивчають конкурентів, ризикують отримати неприємний сюрприз у вигляді несподіваних дій суперників. Компанія не може розраховувати на перемогу, якщо не відстежує і не прогнозує діяльність конкурентів.

6. Ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі.
Ключові фактори успіху - це стратегія, конкурентні можливості, результати діяльності, що визначають комерційний успіх або провал компанії, і її конкурентоспроможність. Ключові фактори успіху відіграють величезну роль, тому всі компанії повинні їх виявляти і аналізувати. Чітке уявлення про фактори, що грають вирішальну роль в досягненні довгострокового конкурентної переваги, сприяє розробці успішної стратегії.

7. Загальна привабливість галузі і перспективи прибутковості фактори привабливості і непривабливості, специфічні проблеми галузі, сприятливі і несприятливі перспективи отримання прибутку).
Якщо галузь визнана привабливою, є сенс обрати агресивну стратегію, спрямовану на зміцнення конкурентної позиції, розширення продажів, розвиток виробничої бази та оновлення обладнання. В іншому випадку, слід шукати інші можливості - слабкі компанії будуть поглинуті конкурентами, в той час як сильні обмежать інвестування і оберуть стратегії зниження витрат і (або) інноваційні для підвищення конкурентоспроможності та забезпечення прибутковості в довгостроковій перспективі. Іноді, в цілому неприваблива галузь, може привернути увагу компанії з хорошими позиціями і необхідними ресурсами і досвідом, що дозволяють відвоювати частку ринку у слабкіших конкурентів.

Аналіз ресурсів та конкурентних можливостей компанії
У процесі аналізу положення компанії досліджується за п'ятьма параметрами:

• ефективність діючої стратегії компанії;
• сильні і слабкі сторони компанії, можливості та загрози;
• конкурентоспроможність компанії за цінами і витратам;
• стійкість конкурентної позиції компанії в порівнянні з основними суперниками;
• стратегічні проблеми компанії.

Для отримання відповіді на ці питання застосовують чотири види аналізу:

• SWOT-аналіз;
• аналіз ланцюжка цінностей;
• стратегічний аналіз витрат;
• комплексна оцінка конкурентоспроможності компанії.

Спрощений варіант стратегічного аналізу внутрішнього середовища компанії.
У повному обсязі стратегічний аналіз доступний лише дуже великим компаніям. Однак в умовах динамічно змінюється середовища, навіть для порівняно невеликих підприємств, однієї інтуїції керівника стає недостатньо для успішних дій на ринку. Цим обумовлена ​​необхідність постановки в таких компаніях обмежених, більш "дешевих" варіантів вироблення стратегій.
Тому, як основний інструмент регулярного стратегічного управління, пропонується вибрати матрицю "якісного" стратегічного аналізу (SWOT).
SWOT-аналіз - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що виходять з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

• сильні сторони (strengths) - переваги організації;
• слабкості (weaknesses) - недоліки організації;
• можливості (opportunities) - фактори зовнішнього середовища, використання яких створить переваги організації на ринку;
• загрози (threats) - фактори, які можуть потенційно погіршити становище організації на ринку.

SWOT-аналіз в довгостроковій програмі розвитку підприємства SWOT-аналіз - це проміжна ланка між формулюванням бачення, місії та довгострокового курсу вашої компанії і визначенням її цілей і завдань (рис. 1).

Мал. 1. Положення SWOT-аналізу у виробленні довгострокової програми розвитку організації.

Етапи довгостроковій програми розвитку підприємства:

1. Визначення основних напрямків розвитку своєї компанії (її бачення, місію і довгостроковий курс розвитку).
2. Оцінка ринкової ситуації для виявлення можливостей і способів руху в обраному напрямку (SWOT-аналіз).
3. Постановка цілей з урахуванням реальних можливостей підприємства.
4. Розробка комплексу стратегій досягнення обраних цілей.
5. Вироблення функціональних планів (організаційного, маркетингового, збутового, кадрового, виробничого, інвестиційного, фінансового і т. Д.).
6. Контроль і корекція виконання планів в разі непередбачених раннє змін у зовнішньому середовищі.

Методологія проведення SWOT-аналізу
Оцінка сильних і слабких сторін підприємства по відношенню до можливостей і загроз зовнішнього середовища визначає наявність у компанії стратегічних перспектив і можливостей їх реалізації. Зрозуміло, що при цьому будуть виникати перешкоди (погрози), які необхідно долати. Звідси випливає "... переорієнтація методів управління розвитком підприємства з опори на раніше досягнуті результати, освоєні товари і технології (внутрішні фактори), на вивчення обмежень, що накладаються зовнішньої ринкової середовищем (зовнішні фактори)".
Методологія побудови матриці первинного стратегічного аналізу полягає в поділі оточення на дві частини - зовнішнє середовище і внутрішню (саму компанію), а потім події в кожній з цих частин - на сприятливі і несприятливі. В цілому, проведення SWOT-аналізу зводиться до заповнення матриці (рис. 2).

Мал. 2. Матриця первинного стратегічного аналізу.

У відповідні комірки матриці необхідно занести сильні і слабкі сторони вашого підприємства, а також ринкові можливості і загрози:

• сильні сторони підприємства - те, у чому воно досягло успіхів або якась особливість, що надає йому додаткові можливості. Сила може полягати в наявному у вас досвіді, доступі до унікальних ресурсів, наявності передової технології і сучасного устаткування, високій кваліфікації персоналу, високій якості продукції, що випускається, популярності торгової марки і т. П .; -
• слабкі сторони підприємства - це відсутність якогось важливого для функціонування підприємства фактора або те, що поки не вдається здійснити в порівнянні з іншими компаніями, що ставить вас у несприятливе становище. Як приклад слабких сторін можна привести занадто вузький асортимент товарів, що випускаються, погану репутацію компанії на ринку, недолік фінансування, низький рівень сервісу і т. П .; -
• ринкові загрози - події, настання яких може несприятливо вплинути. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, збільшення податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності і т. П .; -
• ринкові можливості - сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для отримання переваги.

Як приклад можна привести погіршення позицій ваших конкурентів, різке зростання попиту, появу нових технологій виробництва вашої продукції, зростання рівня доходів населення і т. П. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі сприятливі обставини, які існують на ринку, а тільки ті, які може використати ваше підприємство.
Важливий момент: один і той же фактор для різних підприємств може бути як загрозою, так і можливістю.

Правила проведення SWOT-аналізу

Правило 1. Ретельно визначите сферу кожного SWOT-аналізу. Компанії часто проводять загальний аналіз, який охоплює весь їхній бізнес. Швидше за все, він буде занадто узагальненим і принесе мало користі для тих менеджерів, яких цікавлять можливості на конкретних ринках або сегментах. Наприклад, фокусування SWOT-аналізу на конкретному сегменті, забезпечує виявлення найбільш важливих сильних і слабких сторін, можливостей і загроз.

Правило 2. Зрозумійте розходження між елементами SWOT: силами, слабостями, можливостями і погрозами. Сильні і слабкі сторони - це внутрішні риси компанії, отже, їй підконтрольні. Можливості та загрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища і непідвладні впливу організації.

Правило 3. Сильні і слабкі сторони можуть вважатися такими лише в тому випадку, якщо так їх сприймають покупці. Потрібно включати в аналіз тільки найбільш стосовні до справи переваги й недоліки. Пам'ятайте, що вони повинні визначатися у світлі пропозицій конкурентів. Сильна сторона буде вважатися такою лише в разі, якщо її визнає ринок. Наприклад, якість продукту буде сильною стороною, тільки якщо воно вище, ніж у продуктів конкурентів. У підсумку, таких сильних і слабких сторін може набратися дуже багато, так що важко буде розібратися, які з них є головними. Щоб уникнути цього, переваги й недоліки повинні бути проранжовано відповідно до їх важливості в очах покупців.

Правило 4. Будьте об'єктивні і використовуйте різнобічну вхідну інформацію. Зрозуміло, що не завжди вдається проводити аналіз за результатами великих маркетингових досліджень, але, з іншого боку, не можна доручати його одній людині, оскільки він не буде настільки точним і глибоким, як аналіз, проведений у вигляді групової дискусії і обміну ідеями. Важливо розуміти, що SWOT-аналіз - це не просто перерахування підозр менеджерів. Він повинен якомога більшою мірою ґрунтуватися на об'єктивних фактах і даних досліджень.

Правило 5. Уникайте великих і двозначних заяв. Занадто часто якість SWOT-аналізу страждає від наявності тверджень, які, швидше за все, нічого не значать для більшості покупців. Чим точніше формулювання, тим кориснішим буде аналіз.

Важливий момент: дуже часто SWOT-аналіз розглядається менеджерами як якийсь декларативний (або звітний) інструмент, покликаний показати правильність обраного шляху і міць потенціалу компанії. На моє переконання, істинної завданням SWOT-аналізу, як глибоко внутрішнього інструменту компанії, що працює на ринку з щільною конкуренцією, є виявлення проблемних полів організації в порівнянні з конкурентами в проекції можливостей і загроз зовнішнього середовища. Тому результати даного аналізу не декларуються на загальних зборах і не є звітом про виконану роботу, а є, перш за все, базою для розробки провідними фахівцями компанії взаємопов'язаного комплексу стратегій, заходів по конкурентній боротьбі, оптимізації бізнес-процесів і т. Д.
Категорії, найбільш часто включаються в SWOT-аналіз: виробництво, менеджмент, інновації, маркетинг, збут, логістика, фінанси, кадри.

Етапи проведення SWOT-аналізу

1. Призначається венчурна група, до складу якої входять всі провідні функціональні фахівці (експерти) компанії.
2. Призначається керівник групи, який роздає всім експертам для ознайомлення підготовлені "Огляд та прогноз цільового ринку" і результати внутрішньої діагностики. Визначається термін на ознайомлення з документами.
3. На наступному засіданні групи визначається перелік показників (вітається використання бібліотеки показників), за якими буде оцінюватися кожна категорія.
4. Відповідальна особа готує опитувальні листи для оцінки обраних показників в двох площинах (важливість - ефективність для сильних і слабких сторін, вплив на організацію - ймовірність реалізації для можливостей і загроз).
5. Проводиться опитування експертів.
6. Виводиться оцінка кожного показника.
7. Проводиться workshop за результатами оцінки (реєстрація даних). Для кожного з розглянутих ринків або сегментів потрібно перерахувати найбільш важливі (що мають найбільше відношення / впливають на бізнес) елементи за всіма чотирма категоріями: сили, слабкості, можливості та загрози. Всі формулювання повинні бути впорядковані за значимістю - спочатку йде загроза номер один, і так далі. SWOT- аналіз повинен бути якомога більш сфокусованим - для кожного ринку або групи покупців будується окрема таблиця. Немає сенсу перераховувати все можливе і неможливе. Обмежтеся лише елементами, що надають найбільший вплив на вашу компанію. Будьте об'єктивні. Чи зможете ви підкріпити свої заяви доказами (цитатами, листами, статистикою по галузі, звітами в пресі, урядовими публікаціями, відомостями від дилерів, коментарями покупців)? Пам'ятайте, що аналіз повинен бути орієнтований на покупця, а не всередину організації. Розглядаючи чергову заяву, корисно поставити собі наступні питання:
   • чи впевнені ми, що це насправді так? -
   • наскільки ми впевнені? -
   • звідки ми знаємо? -
   • чи можливо, що незабаром це зміниться? -
   • чи має ця заява відношення (значення, сенс) для наших покупців? -
   • розглянули чи ми цю позицію по відношенню до конкурентів?
8. Вибирається базова стратегія підприємства (дискусія) - кореляційний SWOT-аналіз.

Вибір ефективних стратегій, що відповідають внутрішнім параметрам підприємства і його положення на ринку і, в цілому, у зовнішньому середовищі, проводиться побудовою матриць кореляційного SWOT-аналізу (рис. 3).

Мал. 3. Матриця кореляційного SWOT-аналізу.

Стратегія компанії визначається, виходячи із зіставлення (кореляції) описаних раніше характеристик середовища та підприємства для чотирьох зон матриці. Для кожної зони матриці одержуємо свої базові стратегії:

• для лівої нижньої зони матриці характерні стратегії, спрямовані на використання сильних сторін підприємства, для нейтралізації загроз зовнішнього середовища. Фірма має значні внутрішні сили, но Зовнішнє середовище таїть в Собі много загроза. Тут найбільш ефективними будуть стратегії, спрямовані на пом'якшення зовнішніх загроз на ринку за допомогою диверсифікації (освоєння нових товарів і ринків) і інтеграції бізнесу; -
• для верхній правій зони характерні стратегії, спрямовані на компенсацію слабких сторін компанії за рахунок хороших можливостей, що надаються зовнішнім середовищем (створення спільних підприємств для активної роботи на перспективному ринку); -
• для лівої верхньої зони матриці кращою стратегією стане упор на зростання і збільшення продажів; -
• для правої нижньої - найрозумнішим стає або концентрація на вузькому сегменті ринку, або відхід з ринку.

Зіставлення сильних і слабких сторін підприємства з можливостями і загрозами ринку (дискусія) дозволить відповісти на наступні питання, що стосуються подальшого розвитку вашого бізнесу:

• як я можу скористатися можливостями, використовуючи сильні сторони підприємства?
• які слабкі сторони підприємства можуть мені в цьому перешкодити?
• за рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?
• яких загроз, посилених слабкими сторонами підприємства, мені потрібно найбільше побоюватися?

Заповнивши цю матрицю, ви виявите:
- що визначили основні напрямки розвитку вашого підприємства (осередок 1 показує, як ви можете скористатися можливостями, що відкриваються);
- що сформулювали основні проблеми вашого підприємства, що підлягають якнайшвидшого вирішення для успішного розвитку бізнесу (інші елементи таблиці).
На закінчення, хочу звернути увагу на важливість проведення стратегічного аналізу внутрішніми силами менеджерів компанії. Найпривабливіше в описаній методиці стратегічного аналізу то, що інформаційне поле формується безпосередньо керівниками і найбільш компетентними співробітниками компанії на підставі узагальнення та узгодження власного досвіду і бачення ситуації.
Після проведення стратегічного аналізу власними силами ви будете більш чітко уявляти собі переваги і недоліки власного підприємства, а також ситуацію на ринку. Це дозволить вибрати оптимальний шлях розвитку, уникнути небезпек і максимально ефективно використовувати наявні ресурси, попутно користуючись наданими ринком можливостями. При цьому відпадає необхідність у використанні потужних дорогих систем "кількісного" аналізу і залученні не менше дорогих експертів (консультантів), які, гірше знаючи специфіку конкретного ринку і конкретного підприємства, можуть в умовах обмежень за часом і неповної інформації нав'язати неоптимальний рішення. Причому, найчастіше при залученні консалтингових компаній результати стратегічного аналізу "підтасовуються" під геніальну інтуїцію замовника (власника), якому завжди приємно почути (а значить, і заплатити за це гроші) то, що він хоче чути.
Проведення стратегічного аналізу за описаною в цій статті методикою допоможе структурувати інформацію про підприємство і ринку, по-новому поглянути на поточну ситуацію і перспективи, поставити досяжні цілі довгострокового розвитку, розробити конкурентоспроможний комплекс стратегій досягнення цих цілей, виробити і здійснити функціональні плани ринкових заходів.

література
1. Томпсон-мол., Артур, А., Стрікленд III, А., Дж. Стратегічний менеджмент: концепції й ситуації для аналіза.- Москва: Видавничий дім "Вільямс", 2002.
2. Ансофф І. Стратегічне управління.- Москва: "Дело", 1989.
3. Л. Фаей, Р. Ренделл. Курс MBA зі стратегічного менеджменту.- Москва: изд-во Альпіна, 2002.
4. Попов С. А. Стратегічний менеджмент: Бачення - важливіше, ніж знаніе.- Москва: "Дело", 2003.
5. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія.- Санкт-Петербург: "Пітер", 1999..

слабкі сторони