Аналіз ризиків проекту і їх оцінка з прикладами

1. Проектний ризик: поняття та сутність
2. Концепція управління проектними ризиками: основні елементи
3. Планування управління ризиками
4. Ідентифікація факторів ризику і основні типи проектних ризиків
5. маркетинговий ризик
6. загальноекономічні ризики
7. Ризики, пов'язані з управлінням проектом
8. Якісний аналіз ризиків
9. Кількісний аналіз ризиків
10. аналіз чутлівості
11. сценарний аналіз
12. Імітаційне моделювання (метод Монте-Карло)
13. Антиризиковий заходи: планування способів реагування

За рік до економічної кризи 2008 року один російський фінансовий журнал разом з компанією, що займається управлінням корпоративними фінансами, провели конкурс бізнес-планів. Після статистичної обробки заявлених робіт з'ясувалося, що найбільш вразливою їх частиною був аналіз проектних ризиків. Такий недогляд робив можливим виникнення інвестиційних помилок, які тягли за собою значні потенційні збитки. У більшості конкурсних бізнес-планів мало місце вказівка ​​на існування потенційних небезпек в реалізації проекту, однак аналіз і оцінка ризиків проведені не були.

Безризикових проектів не існує. Збільшення складності проекту завжди прямо пропорційно збільшує масштаб і кількість супутніх ризиків. Однак оцінка ризиків реалізації проекту - це хоч і обов'язковий, але проміжний процес, результатом якого стає чіткий план зниження рівня ризикованості і план реагування в разі здійснення потенційної загрози.

Проектний ризик: поняття та сутність

під проектним ризиком прийнято розуміти можливість - ймовірність виникнення несприятливих ситуацій, які потенційно приводять до погіршення підсумкових і проміжних показників ефективності проекту . При цьому сама подія може мати різну ступінь невизначеності і різні причини.

Управління ризиками включає не тільки констатацію невизначеності і аналіз ризиків проекту, а й сукупність методів впливу на ризикові фактори для нейтралізації шкоди. До методів, які об'єднуються в систему планування, відстеження (моніторингу) і виправлення (коригування), відносяться:

• Розробка стратегії управління ризиками.
• Методи компенсації, які включають моніторинг зовнішньої соціально-економічного та правового середовища з метою її прогнозування, а також формування системи резервів проекту.
• Методи локалізації, які використовуються в високоризикових проектах в многопроектной системі. Така локалізація передбачає створення спеціальних підрозділів, які займаються реалізацією особливо ризикових проектів.
• Методи розподілу із застосуванням різних параметрів (часу, складу учасників і ін.).
• Методи відмови від ризиків, пов'язані із заміною ненадійних партнерів, введення в процес гаранта, страхування ризиків. Іноді відхід від ризиків має на увазі відмову від проекту.

Відбуваються невизначені події не завжди супроводжуються негативним ефектом. Наприклад, догляд з проекту одного члена команди може спричинити за собою появу на проекті більш кваліфікованого і ефективного працівника. Однак невизначені події з позитивним (і з «нульовим») ефектом не завжди приймаються як предмет розгляду при оцінці ризику проекту. Природа невизначеності пов'язується з несенням втрат по внутрішнім і зовнішнім обставинам.

Проектна специфіка визначається і динамічністю карти ризику зі зміною ризикованості в міру переходу від однієї проектної задачі до іншої:

• На початкових стадіях проекту існує висока ймовірність загроз з низьким рівнем можливих втрат.
• На заключних етапах ризик здійснення загроз знижується, але зростає величина потенційних втрат.

З урахуванням цього, аналіз проектних ризиків доцільно проводити неодноразово, трансформуючи карту ризиків по мірі необхідності. При цьому особливе значення цей процес має на етапі формування концепції і проведення робіт з проектування - створення проектної документації. Наприклад, якщо помилка у виборі матеріалу виявиться на ранніх стадіях, це спричинить за собою зрив термінів. Якщо ж ця помилка виявиться в ході виконання, збиток буде набагато більш значним.

Оцінка ризиків командою проекту і інвесторами робиться на основі важливості проекту, його специфіки, наявності достатніх ресурсів для реалізації та фінансування ймовірних наслідків прояву ризиків. Ступінь допустимих ризикових величин залежить від запланованого рівня рентабельності, обсягу і надійності інвестицій, звичності проекту для компанії складності бізнес-моделі та інших факторів.

Послідовність заходів з оцінки та управління проектними ризиками укладається в певну концепцію управління, яка включає ряд обов'язкових елементів.

Концепція управління проектними ризиками: основні елементи

До недавнього часу в методології управління ризиками нормою був пасивний характер. У сучасному викладі ця методологія передбачає активну роботу з джерелами загроз і наслідками виявлених ризиків. Управління ризиками - це взаємопов'язані процеси, причому значення має не тільки поведінку кожного етапу, а й їх послідовність. В цілому ця підсистема управління проектом має наступну структуру:

• Виявлення ризиків та їх ідентифікація.
• Аналіз проектних ризиків та їх оцінка.
• Вибір ефективних методів, згідних ризиків.
• Застосування цих методів в умовах ризикової ситуації і реагування безпосередньо на подію.
• Розробка заходів щодо зниження ризиків.
• Контроль за зниженням і вироблення рішень.

Оскільки на сьогоднішній день в управлінні проектом більшість менеджерів орієнтуються на формат, запропонований фреймворком PMBOK, доцільніше докладніше розглянути ті 6 процесів управління ризиками, які запропоновані в PMBOK:

1. Планування управління ризиками.
2. Ідентифікація факторів, що впливають на ризики. На цьому ж етапі документально оформляються їх параметри.
3. Якісна оцінка.
4. Кількісна оцінка.
5. Планування реагування.
6. Моніторинг і контроль.

Після чого цикл знову поновлюється з 2-го по 6-ий пункт, оскільки в ході проекту контекст існування проекту може змінюватися.

Проектні ризики управляються менеджером проекту, але до вирішення цього завдання в тій чи іншій мірі залучаються всі учасники проекту (наприклад, при «мозковому штурмі», обговоренні, винесенні експертних оцінок та ін.). Це має значення ще й тому, що інформаційний контекст передбачає виявлення не тільки зовнішніх ризиків (економічних, політичних, правових, технологічних, екологічних та ін.), Але і внутрішніх.

Надалі для ілюстрації втілення основних елементів концепції управління будуть приводитися приклади з проекту, які має такі відносні показники. Ювелірний завод, який виводить на ринок нові золоті ланцюжки, для їх виготовлення закуповує імпортне обладнання, яке встановлюється в приміщеннях, які ще належить побудувати. Ціна на золото як на основну сировину встановлюється за результатами торгів Лондонської біржі металів в доларах США. Запланований обсяг продажів - 15 кг продукції на місяць, з яких 4,5 кг (30%) передбачається реалізувати через власну мережу магазинів, а 10,5 кг (70%) - через дилерів. Продаж схильна до сезонних змін з активізацією в грудні і загасанням в квітні. Оптимальний період для запуску обладнання - напередодні грудневого піку продажів. Період реалізації проекту - п'ять років. Основним показником ефективності проекту стає NPV (чиста приведена вартість), яка в розрахункових планах дорівнює 1765 $.

Планування управління ризиками

Вступний процес в переліку процедур по роботі з проектними погрозами - це планування управління ризиками. Оскільки той же PMBOK - це фреймворк, і він не дає рекомендацій по роботі з конкретним проектом, то на цьому етапі уточнюються методи і інструменти, які доречно застосувати в реальному стартує проект і в реальному контексті. У розгорнутому вигляді план управління ризиками в якості документа містить такі розділи:

1. Загальні положення.
2. Характеристики компанії.
3. Характеристики проекту.
4. Цілі управління ризиками та проміжні завдання.
5. Розгорнутий методологічний розділ, який включає розписані по стадіях реалізації методи, інструменти аналізу та оцінки, інформаційні джерела, на які покладатимуться менеджери в управлінні ризиками.
6. Організація взаємодій і розподіл учасників проекту з призначенням відповідальності за виконання призначених процедур.
7. Правила забезпечення бюджету управління ризиками, в тому числі - і резервні кошти на непередбачені витрати.
8. Регламент термінів, тривалість операцій, періодичність, а також приймається за стандарт формат керуючих документів.
9. Метрологічний розділ оцінки та перерахунку, куди включаються принципи оцінки, порівняльні шкали і правила, за якими проводиться перерахунок параметрів.
10. Розділ, в якому визначаються порогові межі ризиків як в масштабі всього проекту, так і в масштабі окремих загроз.
11. Розділ звітності, в якому регламентується періодичність і формат звітності.
12. Моніторинг та його документальне забезпечення.
13. Шаблони управління ризиками.

У рекомендаціях інституту PMI цей етап необхідний для комунікації всіх зацікавлених сторін. При цьому в компанії вже можуть існувати сформовані і відпрацьовані методики управління ризиками, які в силу своєї звичності - краще.

Ідентифікація факторів ризику і основні типи проектних ризиків

Все розмаїття невизначених подій, які можуть стати факторами ризику, звести і описати досить важко, тому для цього залучаються все і вся. Тобто, не тільки керівник проекту і команда беруть участь в процесі ідентифікації факторів, а й замовники, спонсори, інвестори, користувачі, спеціально запрошені експерти.

Причому ідентифікація - це ітерактівний (повторюваний протягом всього життєвого циклу) і поєднується з безперервним аналізом процес. В ході проекту часто виявляються нові ризики або оновлюється інформація про них. Тому і склад експертної комісії може змінюватися в залежності від конкретної ітерації, характеристики якої, в свою чергу, змінюються в залежності від конкретної ризикової ситуації і типу загрози. Подібні типи ризиків можна класифікувати за різними ознаками, але найбільш практичними вважають критерії контрольованості, джерел ризику, його наслідків, способів зниження загроз.

Не всі загрози контролюються, а деякі - ще й погано класифікуються як визначено контрольовані. Під ряд виразно неконтрольованих факторів доцільно завчасно відводити ресурсні резерви.

В цілому зовнішні ризики контролюються гірше, ніж внутрішні, а передбачувані - краще, ніж непередбачувані:

• До виразно неконтрольованим зовнішнім ризикам ставляться втручання державних структур, природні явища і стихійні лиха, свідоме шкідництво.
• До зовнішніх передбачуваним, але погано контрольованим - соціальні, маркетингові, інфляційні і валютні.
• До частково контрольованим внутрішнім - ризики пов'язані з організацією проекту, доступністю фінансування та інших ресурсів.
• До контрольованих - внутрішні технічні ризики (пов'язані з технологіями) і контрактно-юридичні (патентні, ліцензійні та ін.).

Критерій джерела загроз особливо значущий на початкових етапах ідентифікації. Критерії наслідків і способу усунення загроз - на етапі аналізу факторів. При цьому важливо не тільки ідентифікувати, а й грамотно сформулювати ризиковий фактор, щоб не змішати джерело ризику з його наслідками. Тому саме формулювання ризику повинна бути двоскладного: «джерело виникнення ризику + загрозливе подія».

Для класифікації за джерелами ризику становлять коректні стандартизовані пари:

• Технічні фактори - аварійні ситуації і помилковий прогноз як вид ризику.
• Фінансові фактори - нестабільні валютні кореляції.
• Політичні - перевороти і революції, релігійні і культурологічні загрози.
• Соціальні - страйки, терористичні загрози.
• Екологічні - техногенні катастрофи і т.д.

Але нижче на вже згаданому прикладі розглядаються в повному обсязі, а лише основні типи контрольованих або частково контрольованих проектних ризиків.

маркетинговий ризик

Ця загроза пов'язана з недоотриманням прибутку, причиною чого стає зниження товарної ціни або обсягу продажів через неприйняття нового продукту споживачем або переоцінки реального обсягу продажів. Для інвестиційних проектів цей ризик має особливе значення.

Ризик називається маркетинговим, так як він часто виникає через недоробки маркетологів:

• недостатнього вивчення споживчих переваг,
• невірного позиціонування товару,
• помилок в оцінці ринкової конкурентності,
• некоректного ціноутворення,
• неправильного способу просування продукту і т. п.

У прикладі з продажем золотих ланцюжків помилка в запланованому розподілі обсягу продажів в співвідношенні 30% на 70% призводить до того, що реалізація продукту через дилерів в 80% випадків знижує обсяг одержуваного прибутку, оскільки дилери купують товар у постачальника за нижчими цінами, ніж роздрібний споживач. Зовнішнім фактором в цьому прикладі може стати ситуація, при якій активність відвідин нових магазинів в торгових центрах залежить від «розкрученості» і популярності самих торгових центрів. Шляхами зниженням ризику в цій ситуації будуть детальний попередній аналіз і договір оренди з внесенням ряду популяризують параметрів: зручною стоянки, системи транспортної комунікації, додаткових розважальних центрів на території та ін.

загальноекономічні ризики

Погано контрольовані зовнішні ризики, пов'язані зі зміною валютного курсу, інфляційними процесами, збільшенням числа галузевих конкурентів і т. П. Несуть загрозу не тільки поточного проекту, але і компанії в цілому. У випадку з описаним прикладом головним з цієї групи стає валютний ризик. Якщо кінцева ціна продукту в рублях для споживача не змінюється, але закупівля проводиться в доларах, то при підвищенні курсу долара відбувається фактичне недоотримання прибутку по відношенню до розрахункових значень. Потенційно можлива ситуація, коли після продажу ланцюжка в рублях та переказ коштів в долари, за які закуповується золото, фактична сума виручки виявиться менше, ніж сума, необхідна хоча б для відновлення товарної маси.

Ризики, пов'язані з управлінням проектом

Це не тільки загрози, пов'язані з управлінськими помилками, але і зовнішні ризики, причинами яких можуть бути, наприклад, зміна митного законодавства і затримка вантажу. Порушення графіка проекту збільшує термін його окупності і подовженням календарного періоду, і недоотриманого вигодою. У прикладі з золотими ланцюжками затримка особливо небезпечна, оскільки товар має виражену сезонність - після пікового грудня продати золоті прикраси буде значно складніше. Сюди ж відноситься і ризик підвищення бюджету.

У практиці проектного управління існують прості способи визначення реального рядок (і вартості) проекту. Наприклад, PERT-аналіз, при якому задаються три терміни (або вартості): оптимістичний (Х), песимістичний (Y) і найбільш реалістичний (Z). Очікувані значення вводяться в формулу: (Х + 4х Z + Y) / 6 = планований термін (або вартість). У цій схемі коефіцієнти (4 і 6) - результат великого масиву статистичних даних, але і ця перевірена формула працює, тільки якщо всі три оцінки можна коректно обґрунтувати.

При співпраці з зовнішніми підрядниками для мінімізації ризиків обумовлюються спеціальні умови. Так, в прикладі з запуском нової ювелірної лінії потрібно побудувати нові корпуси, вартість яких визначається в 500 тис. Доларів, після чого планується отримання загального прибутку в розмірі 120 тис. Доларів на місяць при рентабельності в 25%. Якщо з вини підрядника виникне затримка на місяць, то недоотриманий прибуток легко вираховується (120х25% = 30 тис.) І може бути вписана в договір в якості компенсації за зрив термінів. Цю компенсацію можна «прив'язати» і до вартості будівництва. Тоді 30 тис. Доларів складуть 6% від вартості робіт в 500 тис.

Результатом всього цього етапу має стати ієрархічний (ранжируваних за ступенем небезпеки і величиною) список ризиків.

Тобто, опис має забезпечувати можливість порівняння відносного впливу на хід проекту всіх ідентифікованих ризиків. Ідентифікація проводиться за сукупністю всіх досліджень і виявлених на їх основі факторів ризику.

Якісний аналіз ризиків

Аналіз проектних ризиків трансформує інформацію, зібрану в ході ідентифікації, в керівництво, що дозволяє прийняти відповідальні рішення ще на етапі планування. У ряді випадків якісного аналізу буває достатньо. Результатом такого аналізу має стати опис невизначеностей (і їх причин), властивих проекту. Щоб полегшити процедуру виявлення ризиків для аналізу використовують спеціальні логічні карти:

• У групі «Ринок и Споживачі» збіраються питання про наявність незадоволення потреб спожівачів, про Тенденції розвитку Сайти Вся и о том, чи буде ринок Взагалі розвіватіся.
• У групі «конкурентів» оцінюється можлівість конкурентів вплінуті на сітуацію.
• У групі «Можливості компанії» ставлять запитання про маркетингову та торгової компетенції і т. Д.

В результаті збору відповідей виявляються потенційні ризики, пов'язані з недосягненням плану продажів через:

• невірної оцінки споживчих потреб і розміру ринку,
• відсутність достатньої системи просування продукту,
• недооцінки можливостей конкурентів.

В результаті формується ранжируваних перелік ризиків з ієрархією за важливістю загроз і величину потенційних втрат. Так в прикладі з ювелірними виробами в основну групу ризиків увійшли, крім недосягнення кількості продажів і зниження фінансового обсягу через більш низьку ціну, ще зниження норми прибутку через збільшення цін на сировину (золото).

Кількісний аналіз ризиків

До кількісного аналізу вдаються, щоб визначити, як найбільш суттєві чинники ризику можуть вплинути на ефективність проекту. Наприклад, аналізується, спричинить чи невелике (10-50%) зміна обсягу продажів значні втрати прибутку, що роблять проект невигідним, або проект залишиться вигідним навіть при продажу, наприклад, тільки половини від запланованого обсягу реалізації. Для проведення кількісного аналізу існує ряд методик.

аналіз чутлівості

Даний стандартний метод полягає в підстановці різних гіпотетичних значень критичних параметрів в фінансову модель проекту з подальшим їх розрахунком. У прикладі з запуском ювелірної лінії критичними параметрами стають фізичний обсяг продажів, собівартість і ціна реалізації. Робиться припущення про зменшення цих параметрів на 10-50% і про їх збільшення на 10-40%. Після цього математично розраховується «поріг», за яким проект не окупиться.

Ступінь впливу критичних чинників на підсумкову ефективність можна продемонструвати на графіку, який відображає першочерговий вплив на результат ціни продажу, потім - собівартості продукції, і потім - фізичного обсягу продажів.

Але значимість фактора зміни ціни ще не говорить про значущості ризику, оскільки ймовірність коливання ціни може бути низькою. Для того щоб визначити цю ймовірність, покроково формують «дерево ймовірностей»:

Сумарний ризик по ефективності (NPV) являє собою суму творів підсумкової ймовірності і значення величини ризику для кожного відхилення. Ризик зміни ціни продажу знижує NPV проекту з прикладу на 6,63 тис. Доларів 1700 х 3% + тисяча сто двадцять три х 9% + 559 х 18% - 550 х 18% - 1092 х 9% - 1626 х 3%. Але після перерахунку двох інших критичних чинників, з'ясувалося, що найнебезпечнішою загрозою слід вважати ризик зниження фізичного обсягу реалізації (його очікувана величина склала 202 тис. Доларів). Друге місце за небезпекою в прикладі зайняв ризик зміни собівартості з очікуваною величиною в 123 тис. Доларів.

сценарний аналіз

Цей аналізу дозволяє одночасно виміряти величину ризику кількох критичних чинників. За результатами аналізу чутливості вибираються 2-3 фактора, більше інших що впливають на результат проекту. Потім розглядають, як правило, 3 сценарії розвитку:

Тут теж, покладаючись на експертні обґрунтовані оцінки, для кожного сценарію визначається ймовірність його втілення. Числові дані для кожного сценарію підставляються в реальну фінансову модель проекту, в результаті чого виходить одна комплексна оцінка ефективності. У прикладі з ювелірним проектом очікуване значення NPV виходить рівним 1 572 тис. Доларів (-1637 х 20% + 3390 х 30% + 1 765 х 50%).

Імітаційне моделювання (метод Монте-Карло)

У випадках, коли експерти можуть назвати неточні оцінки параметрів, а передбачувані інтервали коливання, застосовують метод Монте-Карло. Його частіше застосовують при оцінці валютних ризиків (протягом року), макроекономічних загроз, ризиків коливання відсоткових ставок і т. П. Розрахунки повинні імітувати випадкові ринкові процеси, тому для аналізу використовують спеціальний софт або функціонал Excel.

1. У програму вводяться межі діапазону параметра.
2. Програма всередині цього діапазону вибирає випадкове значення.
3. На основі цього значення розрахується показник ефективності з підстановкою значення в фінансову модель.
4. Потім цикл (вибір випадкового значення і розрахунок) повторюються сотні разів для створення статистичного масиву даних.
5. З безлічі значень NPV виводиться середнє і стандартне відхилення.

Застосування статистичного правила «трьох сигм» говорить про те, що з імовірністю 99,7% NPV потрапить в діапазон 1725 тис. Доларів ± (3 х 142), тобто з високою ймовірністю результат проекту в прикладі буде позитивним.

Антиризиковий заходи: планування способів реагування

Результатом аналізу ризиків може стати карта ризиків з візуалізацією співвідношення ймовірності і ступеня впливу на показники. Вона полегшує регламентовану процедуру планування мінімізації загроз.

У четвірку основних типів реагування входять:

1. Ухвалення, що припускає усвідомлену готовність до ризику з перенесенням зусиль не на запобігання, а на усунення наслідків.
2. Мінімізація, що працює для контрольованих ризиків.
3. Передача-страхування, коли знаходиться третя сторона, готова прийняти ризик і його наслідки на себе.
4. Уникнення, при якому передбачається повне усунення джерел виникнення ризику. Пасивної і нераціональної формою уникнення вважається відмова від окремих елементів проекту.

Сучасні програмні інструменти розраховані на різний рівень управління проектами. Для великої компанії, що має великий проектний портфель, засоби автоматизації управління ризиками частіше закладаються відразу в інтегрований пакет ERP-класу. Для малого та середнього бізнесів підійдуть останні версії MS Project, де надається можливість настройки блоку управління ризиками по процесам ідентифікації, класифікації, а також оцінки і якісного аналізу ризиків з побудовою матриці ймовірності. Імітаційне моделювання можна провести з використанням програм Project Expert, «Альт-Інвест».

Відгуки, Коментарі та Обговорення