Аксіма

1. Система управління персоналом - теорія
2. З чого слід починати побудову системи управління персоналом?

Побудова СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ С "НУЛЯ". З ЧОГО ПОЧАТИ?
Тарелкина Т.В.
"Офіс-файл" №90 липень 2006

У наші дні рідко можна зустріти менеджера з персоналу в компанії з перших днів її роботи, мабуть, тільки в «дочках» якихось дуже великих і серйозних «мам» з далекосяжними, експансивними планами. Як правило, при невеликій кількості персоналу генеральний директор сам все тримає під контролем, а трудові книжки заповнює бухгалтер або секретар. При цьому, не коректно було б стверджувати, що немає роботи з управління персоналом на даному етапі розвитку компанії. Йде прийом і звільнення персоналу, ведеться кадрове діловодство, стихійно відбувається адаптація персоналу на новому місці роботи, стихійно формується корпоративна культура, керівник приймає рішення про затвердження, зміну заробітної плати. Мотивації на початку першого етапу вистачає самої по собі, так як всі охоплені ідеєю створення компанії, першими успіхами і здобутками.

На даний момент досить велике число компаній середнього бізнесу підходять в своєму розвитку до потреби впорядкувати роботу з персоналом. Орієнтовний кількісний індикатор появи менеджера з персоналу в компанії - збільшення числа співробітників до 50-100 чоловік. Як правило, це відбувається на тлі переходу з «сімейного» етапу розвитку на «регламентацію», коли компанія проживає свій перший криза: висока плинність кадрів, періодичні «бунти» персоналу на тему нелюдських умов праці, вимоги про введення посадових інструкцій, справедливої ​​оплати праці і т.д. Все це вимагає багато уваги, часу і спеціальних знань, відповідно, виникає потреба в спеціальному співробітника, що відповідає за роботу з персоналом.

У статті ми постараємося розібратися: що таке система управління персоналом, з чого починати її побудова і як це робити, які пастки чекають менеджера по персоналу на даному шляху.

Система управління персоналом - теорія

Призначення системи управління персоналом полягає в тому, щоб залучити співробітників, необхідних для даної компанії, і створити умови, які дозволять ефективно використовувати їх знання, досвід і потенціал.

Щоб відчути внесок системи управління персоналом (далі - СУП) в життя компанії і зрозуміти, з чого ж починати, необхідно мати уявлення про всю систему в цілому. Система управління персоналом включає в себе основні та підтримують функції. Основні функції управління персоналом - визначення потреби в персоналі, підбір, адаптація, мотивація, розвиток, оцінка персоналу, формування та підтримку корпоративної культури. Підтримують функції - кадрове діловодство, інформаційне забезпечення, вивчення та оцінка ефективності системи управління персоналом. Дані функції підтримують, забезпечують всі основні функції управління персоналом. Нижче на схемі представлена ​​система управління персоналом, яка відображає роль і взаємозв'язок функцій управління персоналом.

Схема 1. "Система управління персоналом"

З чого слід починати побудову системи управління персоналом?

Щоб створити грамотну, що працює СУП необхідне знання такої інформації: цілі компанії, проблеми компанії, стан існуючих елементів управління персоналом. Розглянемо докладніше, навіщо потрібна кожна з цих складових.

1) Цілі і завдання системи управління персоналом безпосередньо залежать від цілей компанії. Це перше, на що необхідно звернути увагу при побудові / оптимізації системи управління персоналом, так як цілі компанії є основою для побудови будь-якої системи компанії.

Просунуті керівники часто говорять, що всі свої рішення звіряють з цілями компанії. Якщо прийняте рішення працює на досягнення цілей, значить воно варте, якщо ж не сприяє, або суперечить, значить, від нього слід відмовитися. У HR-ів є всі можливості відповідати своєму керівництву, для цього необхідно перевести мети компанії в цілі управління персоналом.

Наприклад, практично для будь-якого колишнього радянського заводу при реорганізації буде справедливий наступний набір цілей і їх декомпозиція в цілі системи управління персоналом:

Цілі заводу:

• провести реорганізацію заводу;
• скоротити чисельність персоналу;
• переорієнтуватися на ринок;
• ввести нові стандарти роботи.

Цілі СУП:

• відділ кадрів перетворити в службу персоналу;
• зробити акцент на оцінку персоналу, щоб зрозуміти на кого завод може спиратися для досягнення нових цілей;
• провести грамотне вивільнення персоналу;
• провести навчання роботі на ринку;
• розвивати орієнтацію на ринок в корпоративній культурі.

Далі слід прописати всі необхідні кроки служби персоналу для досягнення поставлених цілей. Це буде така собі ідеальна картинка досягнення поставлених цілей компанії, так як в ній поки не враховані проблеми компанії і недосконалість існуючих елементів управління персоналом.

2) Діагностика поточної ситуації в компанії (акцент на проблеми, у вирішенні яких СУП може допомогти).

На той час, коли в компанії дозріває потреба запросити менеджера по персоналу, вона, як правило, представляє клубок неабияк заплутаних проблем. наприклад:

• Немає впевненості в людях;
• Погана організованість, неузгодженість в роботі підрозділів;
• Все тримається на декількох ключових фігурах;
• Недолік управлінських знань у керівників;
• Немає чіткої технології дій, повноважень, меж;
• Персонал не звітує, не вирішує оперативно виникаючі проблеми;
• Необхідний постійний контроль, інакше робота може бути провалена;
• Немає чітких показників діяльності фірми ...

У вирішення більшості з перерахованих проблем служба персоналу може внести свій цілком відчутний внесок.

Далі, необхідно визначити які проблеми є ключовими, а які їх похідними. Рішення ключових проблем автоматично внесе істотний внесок у вирішення похідних від них проблем. Потім, слід прописати кроки щодо вирішення проблемних точок компанії.

Те, яка саме буде СУП, яка компоновка підсистем потрібна конкретної компанії, визначається на основі цілей і ревізії проблем компанії. Тому не можна ні в якому разі нехтувати даними пунктами. На жаль, досить часто зустрічається ситуація, коли менеджер по персоналу приходить до директора і розповідає, що він проведе таке-то дослідження, розробить систему мотивації, запросить провайдерів провести таке-то навчання. І у відповідь чує «Навіщо?», «Що буде на виході?», «Що це дасть?». Іноді від HR-ів можна почути, що їх керівництво нічого не розуміє в управлінні персоналом. Власне кажучи, воно і не повинно, менеджер по персоналу ж не вміє керувати всією компанією і вирішувати питання рівня директора. Зрілість, професіоналізм менеджера з персоналу визначається його вмінням говорити з керівництвом на його мові, обґрунтовувати всі свої пропозиції через досягнення цілей компанії, вирішення проблемних точок компанії, а не на мові функціональних обов'язків HR-а.

3) Діагностика існуючих елементів управління персоналом компанії

Тут для HR-ів «все кругом рідне, все кругом моє». Перевірка підсистем, елементів управління персоналом повинна дати відповіді на наступні питання:

• чи всі необхідні підсистеми, елементи управління персоналом є в наявності в компанії? Чи немає зайвих?
• чи відповідає порядок роботи підсистем, елементів управління персоналом і ступінь їх розвитку актуальним завданням розвитку компанії?
• чи є взаємна узгодженість підсистем, елементів управління персоналом між собою.

наприклад,

Одна з актуальних завдань роботи служби управління персоналом є «посилення зв'язки в роботі HR-департаменту і лінійних керівників», а адаптація нових співробітників проходить у формі читання каталогів і адаптаційної брошури компанії і цим і обмежується. Це означає, що система адаптації вимагає коригування, так як вона не відповідає цілям компанії. В даному випадку процедуру адаптації співробітників слід вибудувати таким чином, щоб лінійний керівник і представник служби персоналу відстежували хід адаптації новачка, обговорювали з ним і один з одним успіхи і невдачі нового співробітника, подальші кроки по його адаптації в компанії.

Даний приклад показує, що змін потребує не тільки те, що суперечить поставленим цілям, а й те, що на ці цілі не працює. Адже процедури можуть просто застаріти, потребуватиме розширення, доповнення, або, навпаки, в згортанні (часто таке відбувається з системою підбору після того, як штат компанії сформувався і щодо устоявся).

Отже, підіб'ємо проміжні підсумки. Перше, з чого необхідно почати побудову системи управління персоналом - це діагностика компанії з акцентом на управлінні персоналом (цілі і проблеми компанії, стан СУП). Тепер подивимося, як це можна робити.

Основні методи проведення діагностики СУП

Діагностику можна провести самим або за допомогою зовнішніх фахівців. Вибір залежить від можливостей компанії, ступеня довіри між керівництвом і HR ( «немає пророка в своїй вітчизні»), потреби в незалежну оцінку. Методи при цьому принципово не зміняться. Основні методи діагностики СУП:

- аналіз документів (цілі, стратегія, структура компанії; плани і звіти компанії, а результати внутрішньокорпоративних досліджень; всі документи, які входять в область управління персоналом);

• інтерв'ю з керівництвом, лінійними керівниками і ключовими співробітниками компанії (цілі компанії, сильні і слабкі сторони компанії, служби управління персоналом, функцій управління персоналом, потреба в персоналі, які традиції і правила існують в компанії, що необхідно зберегти, від чого позбуватися і т. д.);
• інтерв'ю з співробітниками служби управління персоналом (ті ж питання, що і для ключових осіб, плюс оцінка компетентності співробітників);
• спостереження на нарадах, за роботою персоналу (підрозділу за якими озвучені основні проблеми).

При необхідності можна додати такі методи як опитування (анкетування з тих самих питань, що й інтерв'ю або по задоволеності персоналу і т.д. по ситуації) співробітників, проведення проблемного семінару з керівниками структурних підрозділів або організація групової дискусії з найактивнішими і зацікавленими членами колективу . Групові форми, як і інтерв'ю, добре допомагають, коли потрібно налагодити взаємодію з лінійними керівниками.

Якщо HR робить самодіагностику, йому вдається "зловити трьох зайців» власне діагностика, знайомство з ключовими особами компанії, розуміння розстановки сил в компанії, хто буде підтримувати службу персоналу, хто ні.

Власне розробка СУП

За результатами діагностики, що включає всі три описані складові, повинна скластися картина того, що необхідно компанії і як служба управління персоналом може її втілити, зробити реальністю. Далі слід створення концепції (загальний опис всіх передбачуваних змін і аргументація того, чому саме такі перетворення потрібні і саме в такій послідовності) і плану постановки СУП. Ці документи необхідно не тільки написати, а й обговорити з першою особою, отримати його схвалення, а потім представити керівникам структурних підрозділів та заручитися їх підтримкою. Причому цілісної картинка буде тільки тоді, коли будуть розставлені пріоритети і узгоджені всі заходи. Після цього можна вже приступати до подвигів.

Робота з діагностики займе місяць, підготовка концепції та її узгодження з усіма ключовими особами - півтора-два місяці. В результаті в компанії з'явиться чітке, узгоджене бачення і розуміння як працювати в галузі управління персоналом.

Втілення СУП в життя

Вибудувати і втілити ідеальну СУП одним махом, напевно, нікому ще не вдавалося. На такий подвиг не варто і орієнтуватися. Краще добудовувати підсистеми СУП в міру необхідності та актуальності, виходячи з цілей і поточних проблем управління персоналом. При цьому розстановка пріоритетів у вирішенні завдань управління персоналом повинна грунтуватися на таких критеріях: важливо - терміново (в т.ч. форс-мажорні ситуації ), Наявність загального підстави для розробки будь-яких підсистем. Наприклад, в грамотно простроенной СУП оцінка, навчання і мотивація розробляються на основі зводу одних і тих самих критеріїв. Даний звід розробляється на основі цілей компанії і функціональних обов'язків співробітників, завдяки чому підсистеми злагоджено працюють на цілі компанії.

Втілити СУП в життя неможливо без підтримки керівника компанії і лінійних керівників. Саме тому важливо на етапі діагностики з усіма познайомитися, потім обговорити і узгодити СУП. Адже там буде закладено поділ відповідальності за керування персоналом між HR-му і лінійними керівниками, між HR-му і керівником компанії.

Пастка для HR-а при побудові СУП

Правда, на завантаження тільки по постановці СУП можете і не сподіватися. Обсяги та терміни завдань, які компанія ставить перед новоприйнятим HR-ом, часто скидається на завдання для Попелюшки на вечір під час балу. Всі проблеми, які компанія накопичила за час свого існування, HR повинен вирішити найближчим часом. Менеджер по персоналу і радий старатися, крім поставлених завдань додасть ще кілька, щоб показати свої знання і завоювати авторитет. Дізнаючись з кожним днем ​​про компанію все більше, HR відкриває нові завдання, які потребують негайного вирішення. Або з'являються завдання дуже цікаві для нього самого. Тут найголовніше - розуміти, що, розкидаючи на вирішення всіх проблем поспіль - залишишся біля розбитого корита, і ніякого авторитету, визнання не завоюєш, скоріше навпаки. Тому більш вірним буде використовувати політику малих справ. Необхідно добре розуміти який обсяг завдань, за який час можна виконати. Важливо домовитися з керівництвом «на березі» про те, що реально можна зробити за певний час.

Такі функції як підбір і оформлення кадрової документації в більшості випадків будуть затребувані постійно. Щоб зусилля по підбору не канули в Лету, необхідно продумати систему адаптації нового персоналу. Якщо йде сильний відтік персоналу, то буде потрібно невелика анкета або питання на співбесіді, про причини відходу. Буває так, що реально виникає екстрена ситуація вимагає від HR-а швидкого реагування, форс-мажор в планах заздалегідь не передбачиш.

Думка досвідченого HR-а про основні труднощі при побудові СУП (по гарячих слідах)

Труднощі, з якою зустрічаєшся кожен раз - це брак часу для проведення повноцінної діагностики. Якби була можливість зробити все інакше, то необхідно було дистанціювати поточні завдання і серйозніше і глибше проводити діагностику.

У розробці і побудові системи управління персоналом все як в казці про храм. Хтось місить бетон, кладе цеглу (орієнтується тільки на виконання функцій управління персоналом), а хтось храм будує (вибудовує СУП відповідно до цілей і поточними завданнями компанії). Загалом, як сказав один HR: "Призначення СУП в компанії - залучати, розвивати і утримувати фахівців компанії, підвищуючи її капіталізацію на ринку».

Вибудовується у нас єдиний бізнес-процес управління персоналом, чи немає у нас протиріч між окремими Подфункция.

Наприклад, бунт ключового виробничого персоналу на тему заробітної плати, загрози піти з роботи. А без них виробництво просто встане.