Як скласти стратегічний план розвитку підприємства

1. Що таке стратегічний план
2. Мета стратегічного плану
3. Визначення вихідної точки стратегічного планування
4. Приклад використання SWOT-аналізу для стратегічного планування
5. Визначення ринкової стратегії
6. Оцінка ризиків і можливостей при підготовці стратегічного плану
7. конкурентна стратегія
8. Бізнес модель
9. ВІДЕО: Як сформулювати стратегічні завдання

Стратегічний план розвитку потрібен будь-якої компанії, навіть якщо її керівництво поки про це не замислюється. Поговоримо про те, що таке стратегічний план розвитку підприємства, з чого він складається, які інструменти використовувати, щоб його скласти.

Про що ця стаття:

Стратегія є завжди, навіть коли керівник зовсім про це не замислюється, Навіть у малих підприємств є свої стратегічні цілі, на кшталт, «намагатися повторити все те, що роблять лідери галузі» або «відстежувати основні тенденції і підлаштовуватися під них». Чим більше підприємство, тим вище ціна управлінських помилок, тим більше необхідно знати свої стратегічні цілі та шляхи, що ведуть до їх досягнення.

Що таке стратегічний план

За всіма канонами менеджменту планування - це найважливіша функція управлінського циклу. В даному випадку теорія повністю підтверджується практикою: якщо на підприємстві немає планування, то можна говорити, що там немає управління. Ні поточного планування, значить, відсутня оперативне управління. При цьому якщо зрозумілі стратегічні цілі, організація може якийсь час існувати. Неефективно використовувати ресурси, фактичні терміни ніколи не будуть відповідати бажаним, але сформульовані довгострокові завдання, розуміння цільових обсягів продажів, асортиментної політики і необхідних ресурсів дозволить хоч якось рухатися вперед, нехай і з великими втратами.

Інша ситуація при наявності тільки оперативного планування. Все, начебто працюють, всі зайняті, постійно вирішуються якісь проблеми. Тільки не зрозуміло, чому ці проблеми весь час сиплються як сніг на голову, підприємство тупцює на місці, а будь-які зміни зовнішніх обставин кожен раз стають як мінімум причиною авралів, а то чи не ставлять майбутнє організації під загрозу.

Мета стратегічного плану

Стратегічний план систематизує довгострокові цільові параметри, встановлюючи взаємозв'язок ринкових показників, яких треба досягти, виробничих завдань, які треба вирішити, і необхідних для всього цього фінансових ресурсів.

Маркетингова стратегія розробляється на основі прогнозу розвитку ринків збуту і поточного стану підприємства. В даному випадку прогноз розвитку, це широке поняття, яке включає в себе і розвиток технологій, і процеси глобалізації економіки, і демографічну ситуацію, а в деяких випадках і середньострокову міжнародну політичну обстановку - все це може мати значний вплив або на галузі в цілому, або на діяльність конкретного підприємства.

Виробнича стратегія повинна враховувати не тільки розвиток технологій виробництва даної товарної групи, але і динаміку сировинних ринків, прогнози зміни цін на енергоносії, транспортні послуги і так далі.

фінансова стратегія включає в себе інвестиційну політику, джерела фінансування, динаміку зміни процентних ставок і валютних курсів, прогнозні довгострокові і середньострокові бюджети, цільові показники ефективності як підприємства в цілому, так і за видами активів.

Стратегічний план розвитку повинен не тільки констатувати мети, а й обґрунтовувати їх вибір. Бажано, щоб стратегія дій була методологічно обґрунтована. На інтуїцію керівника теж можна покладатися, але частіше за все хороша ділова інтуїція є сплавом досвіду та освіти.

Визначення вихідної точки стратегічного планування

Стратегічний план складається з вказівки цілей і способу їх досягнення. Щоб мети були адекватні і досяжні, а способи - реально здійсненними, необхідно правильно визначити вихідну точку.

Кращого способу для аналізу поточного стану підприємства, ніж SWOT-аналіз, ще не придумано. Назва методу (абревіатура англійських слів: strengths - сильні сторони, weaknesses - слабкі сторони, opportunities - можливості, threats - загрози) говорить сама за себе. Він полягає у визначенні чотирьох груп факторів: сильних і слабких сторін організації, можливостей і загроз зовнішнього середовища.

Взагалі кажучи, SWOT-аналіз це інструменту, який повинен стати регулярною звичкою будь-якого керівника, стурбованого про майбутнє свого підприємства. Якісне його проведення вже саме по собі здатне дати розуміння напрямків розвитку.

Приклад використання SWOT-аналізу для стратегічного планування

Наскільки це сильний інструмент можна показати на такому прикладі консультації керівництва однієї з компаній-інтеграторів систем безпеки. Справа була в 2012 році: дуже «сильний» рубль, продажу автомобілів іноземного виробництва били чергові рекорди, ніякої кризи не було і в помині. Було проведено експрес-аналіз підприємства та галузі виключно за даними, що знаходяться у відкритому доступі: інтернет-сайт самої компанії і кілька спеціалізованих видань з даної тематики. Після чого застосований метод SWOT-аналізу, який на той момент виявив ключові фактори:

Сильні сторони:

• тверді позиції на ринку, при високому вхідному бар'єрі для нових учасників;
• відносно низька конкуренція в даному сегменті послуг;
• відносно висока частка вартості послуг в порівнянні з вартістю обладнання в загальному обсязі ринку.

Слабкі сторони: низька частка підприємства при зростаючому ринку.

Можливості зовнішнього середовища:

• щорічне зростання ринку до 2015 року не менше ніж на 10%;
• трансляція послуг на регіональні ринки (де очікується розвиток) через клієнтів з філіальною мережею;
• розвиток спеціалізованого ПЗ і обладнання російського виробництва;
• посилення законодавчих вимог до безпеки в самих різних сферах діяльності і галузях промисловості;
• постійне зростання актуальності забезпечення інформаційної та екологічної безпеки.

Загрози зовнішнього середовища:

• можливе зростання цін на закордонне ПО і устаткування, що для ряду послуг є критичним;
• економічний спад ряду галузей - споживачів послуг безпеки;
• тенденція на укрупнення учасників ринку;
• проблеми з фінансуванням великих довгострокових проектів;
• зниження маржинальність через підвищених вимог клієнтів.

На цій основі було сформульовано стратегічна мета підприємства до 2015 року: приріст обсягів продажів послуг на рівні 13-15% щорічно при збереженні поточної рентабельності . Чому саме такий приріст повинен бути? Тому що інакше частка підприємства на ринку буде зменшуватися, і воно ризикує з сегмента «знаків питання» через деякий час опинитися в сегменті «невдах» по термінології матриці BCG. Для досягнення цієї мети були запропоновані додаткові варіанти розвитку, крім основного напрямку роботи в преміум-сегменті.

Збіг з реальним станом справ виявилося настільки точним, що мені так і не вдалося спростувати думку керівництва про отримання інсайдерської інформації від кого-то зі співробітників, хоча заходи безпеки на підприємстві були дуже суворими. Час показав, що більшість загроз реалізувалося саме протягом наступних трьох років, але ж в момент аналізу, здавалося б, ніщо не віщувало такого драматичного розвитку подій.

Читайте також:

Визначення ринкової стратегії

Не завжди відповідь лежить на поверхні, часто розробка стратегічного плану вимагає додаткових зусиль. Для відповідей на питання SWOT-аналізу потрібно окремо визначити положення компанії на ринку, напрямок розвитку виробничої програми та стратегію конкуренції.

Для знаходження відповідей на ці питання можна використовувати будь-які методи, навіть інтуїтивні. Але використання відомих і випробуваних роками методик напевно полегшить цю роботу. Одна з них - матриця Бостонської консалтингової групи - допомагає визначити поточний етап життєвого циклу підприємства або товару. Метод виходить з поняття життєвого циклу, який для будь-якого підприємства і товару ділиться на чотири основні етапи: початкова фаза, інтенсивний ріст, стабільність, спад.

З позицій маркетингу цих етапах відповідає поєднання ринкової частки підприємства і швидкості росту ринку:

1. Низька частка підприємства на ринку при його швидкому зростанні.
2. Зростаюча частка компанії на швидко зростаючому ринку.
3. Велика частка на депресивному ринку.
4. Низька частка продукції компанії на депресивному ринку.

Відповідно, фінансові потоки на кожному етапі можна визначити як:

1. Низький вхідний потік при високій потребі в інвестиціях.
2. Зростаючі доходи і висока потреба в інвестиціях.
3. Високі доходи за відсутності інвестицій (звідси назва «дійні корови»).
4. Зниження доходів при відсутності інвестицій.

Незважаючи на спрощення та умовності даної методики, вона допомагає досить легко визначитися зі стратегічною лінією розвитку.

Оцінка ризиків і можливостей при підготовці стратегічного плану

Ще одним перевіреним способом стратегічного аналізу служить матриця Ансоффа . Цей метод використовує комбінацію товар - ринок, оцінюючи їх з точки зору новизни:

• існуючі товари на існуючому ринку;
• існуючі товари на новому ринку;
• нові товари на існуючому ринку;
• нові товари на новому ринку.

Кожній ситуації відповідає своя стратегія (в порядку зростання ризиків):

1. посилення позицій на ринку;
2. розвиток ринку;
3. розробка нових продуктів (в рамках існуючої продуктової лінії);
4. диверсифікація діяльності, тобто вихід з новими продуктами на нові ринки.

конкурентна стратегія

При підготовці стратегічного плану розвитку підприємства вибрати оптимальну стратегію конкуренції допомагає метод Портера, заснований на зіставленні конкурентних переваг: або в частині витрат, або в частині відмінностей споживчих властивостей товару. Зіставлення з масштабом діяльності компанії - на одному сегменті, або на всьому ринку - виникають три стратегії конкуренції: лідерство за ціною, диференціювання або концентрація на певному сегменті.

Цій же меті служить матриця Томпсона-Стрікланд, в деякому сенсі об'єднує підходи попередніх методів. Залежно від поєднання швидкості росту ринку і сили конкурентних позицій підприємства формуються дванадцять варіантів стратегії.

Можна критикувати зазначені методи за їх недоліки, яких вони не позбавлені. Але, як би там не було, застосування навіть одного, а краще кількох з цих способів, обов'язково дасть чітке розуміння свого реального становища компанії на ринку, а також набір можливих стратегій.

Бізнес модель

Зіставляючи між собою результати застосування зазначених методів, необхідно прийти до конкретного цифрового виразу стратегічних цілей і планів - до бізнес-моделі. Якщо розробка стратегічних цілей і основних шляхів їх досягнення, це виняткова прерогатива вищого керівництва, то в формуванні бізнес-моделі повинні брати участь і менеджери середньої ланки, це дозволить деталізувати і точніше обгрунтувати фінансову складову.

Бізнес-модель, це, мабуть, ключовий документ стратегічного плану розвитку організації, в якому всі цілі і завдання наведені у вигляді конкретних цифр, за якими підприємство буде жити і втілювати в життя свої стратегічні цілі. Здійснимо те, що вимірюється.

Масштабованість бізнес-моделі дозволяє використовувати її і як окремий елемент планування, і як основну частину стратегічного плану. Головне - принцип побудови.

Починається бізнес-модель з детального плану доходів, заснованого на прогнозі продажів в натуральному вираженні і динаміки цін. Потім складаються плани, так само в натуральному і грошовому вираженні, за кожним видом виробничих і загальногосподарських витрат, необхідних для забезпечення цільової динаміки продажів.

На завершальному етапі слід збалансувати фінансову частину:

• виникають податки;
• динаміку процентних ставок і інфляції;
• терміни і обсяги залучення фінансування тощо.

У підсумку повинні вийти прогнозний баланс, плани доходів і витрат, руху грошових коштів і інвестицій в розбивці по роках і місяцях.

Як і будь-який план, бізнес-модель необхідно щорічно коригувати. Зміни можуть вноситися не тільки в короткостроковій частини - на майбутній рік, але і на середньостроковому (три-п'ять років) горизонті планування. Якщо ж необхідно змінювати довгострокові цільові показники, то це говорить про недоліки початкового стратегічного планування. Але в цьому немає нічого страшного, з досвідом точність прогнозування буде зростати, а наявність будь-якого навіть не до кінця вивіреного плану вже дає незаперечні переваги в управлінні підприємством.

ВІДЕО: Як сформулювати стратегічні завдання

Радить Олексій Пурус, фінансовий директор групи компанії Ralf Ringer.

Методичні рекомендації з управління фінансами компанії