Управління виробництвом по Теорії обмежень

1. барабан
2. мотузка
3. буфер

Для будь-якого виробництва сьогодні особливо гостро стоїть задача виконання замовлень клієнтів в мінімально можливі терміни. При уявній простоті, виконати це завдання аж ніяк нелегко. Сьогодні існує безліч підходів до управління виробництвом, але, найчастіше, вони занадто складні, дорогі, вимагають тривалого часу впровадження, і тому неефективні. Чи є альтернатива?

Світові експерти в галузі управління виробництвом, які розробили Теорію Обмежень (Theory of Constrains), стверджують, що, можливо, ці методики дійсно працюють на багатьох підприємствах по всьому світу. Але, найчастіше, їх можна замінити куди більш простими і зрозумілими рішеннями, побудованими на базі інструментів Теорії обмежень.

барабан

У зв'язку з цим, необхідно синхронізувати роботу всіх ділянок, зосередивши зусилля на плануванні роботи ограніченія- «барабані» (обмеження як барабан задає такт роботи всього підприємства). Важливою відмінністю такого підходу є те, що тільки для обмеження складається докладний план і порядок роботи, інші дільниці працюють за принципом «естафетчіка»: «отримав завдання - зроби його якомога швидше».

Наявність вільних потужностей, зазвичай дозволяє цим ділянкам зробити все вчасно. Замовлення в плані роботи обмеження розставляються в залежності від терміну виконання. Це дозволяє виробляти продукцію в термін необхідний клієнту.

мотузка

Щоб уникнути скупчення НЗП у виробничому ланцюжку, необхідно вчасно відпускати матеріали зі складу. В якості такого часу пропонується використовувати середній час проходження замовлення від матеріалів до обмеження. Такий підхід, з одного боку, дозволяє забезпечити обмежує ресурс заготовками в потрібний час, а з іншого, не створить зайвих запасів. Тим самим, ми як би прив'язали канат: співвіднесли темп роботи обмеження і з темпом відпустки матеріалів у виробництво.

буфер

У реальному житті завжди є місце випадковості, передбачити які майже неможливо, але необхідно враховувати: зламався верстат, робітник не вийшов на роботу і т.д. Для боротьби з такими випадками потрібно управляти так званим буфером.

Коли ми «прив'язали канат», то при розрахунку були використані дані про повну загальну середню часу проходження замовлення. Якщо це замовлення поставити в пріоритет, то термін його виконання значно зменшиться (практика показує, що зазвичай цей час складає третину від середнього часу проходження замовлення). Тому якщо ми роздягнули весь час на три зони: зелену, жовту, червону; і будемо відслідковувати, в якій зоні знаходиться той чи інший замовлення, то отримаємо дієвий інструмент управління.

Пояснимо на прикладі. Припустимо час проходження замовлення від запуску матеріалів до обмеження становить 9 днів. Розділимо цей час на три рівні зони по три дні. Сьогодні ранок 1.04.2011 - день відпустки сировини у виробництво, тому замовлення знаходиться в зеленій зоні. Нехай четвертого числа вранці ми побачимо, що замовлення знаходиться в жовтій зоні. Це означає, що про це замовленні можна не турбуватися. Якщо сьомого числа ми зауважимо, що замовлення перейшов в червону зону, то потрібно турбуватися про його виконанні. Перш за все, необхідно визначити, на який операції знаходиться замовлення, і оцінити ймовірність завершення в строк. Якщо очевидно, що замовлення не встигає, то необхідно ставити його в пріоритет.

Для виробничої системи досить створити і відстежувати три види буферів:

• буфер обмеження, призначений для захисту обмеження від недовантаження;
• буфер відвантаження - захищає дотримання терміни виконання замовлення;
• буфер збірки - захищає виробничий потік, що йде від ресурсу обмеженої потужності, від зупинки внаслідок нестачі комплектуючих, які надходять від інших ресурсів.

Така система дозволяє своєчасно отримувати інформацію і управляти виробництвом, фокусуючи зусилля там, де це необхідно.

До цього ми жодного разу не говорили про те, як здійснити виконання плану і підвищити результативність підприємства. Зупинимося коротко на цьому питанні. Якщо обмежує ресурс визначає випуск всього підприємства, то всі зусилля необхідно зосередити на його максимальному використанні. Для цього можуть стати в нагоді різні інструменти боротьби з втратами робочого часу цього ресурсу. Наприклад, такі інструменти бережливого виробництва (Lean) як:

• система швидкого переналагодження (SMED);
• система загального догляду за обладнанням (TPM);
• система Poka Yoke - захист від помилок персоналу;
• візуалізація;
• система 5S, і д.р.

У цьому випадки ефективність цих інструментів підвищується в рази і результатів не доведеться чекати роки.

Однак виникає закономірне питання. А чому б відразу, якщо ми визначили вузьке місце, не інвестувати кошти і збільшити його потужність «розширивши» або «розшити» його? Відповідь проста. Зазвичай це вимагає значних фінансових вкладень і займає тривалий час і це можуть дозволити собі далеко не всі підприємства. При цьому інструменти, що дозволяють максимально використовувати обмеження, не вимагають значних фінансових вкладень і ефект від їх застосування виявляється майже миттєво. Дуже часто застосування таких інструментів, взагалі знімають питання про інвестиції. Даний факт є ще одним аргументом на користь максимального використання обмеження, замість негайних інвестицій.

Підведемо підсумки. Що пропонує Теорія обмежень для виробництва?

• Істотно спростити процес планування: детальний виробничий план складається тільки для обмежує ресурсу.
• Скоротити обсяг незавершеного виробництва в системі: все виробництво працює узгоджено (витягування замість виштовхування),
• Підвищити кількість замовлень, які виконуються в строк: управління буферами.
• Скоротити час виконання замовлень: контроль над часом виконання замовлень і аналіз причин проникнення в червону зону буфера.
• Збільшити виробничу потужність підприємства, завдяки максимальному використанню обмежує ресурсу.