Адаптація на випробувальному терміні: добиваємося від новачків результативності з першого дня

Бізнес чекає, що HR-cлужба не просто навчить нових співробітників, а за прийнятний термін гарантовано видасть повноцінного бійця, який «вийде в поля», буде самостійно забезпечувати результат. Цього не добитися тільки за рахунок навчання та здачі заліків. Необхідно розробити чітку програму адаптації новачків протягом випробувального терміну.

Система адаптації нових співробітників на етапі випробування повинна включати як мінімум три зустрічі керівника і початківця співробітника. Випробувальний термін триває три місяці, і після кожного - зустріч. Керівник і новачок обговорять, що треба зробити, намітять мету і завдання. Все це ми вирішили формалізувати, щоб керівник зміг приймати зважене рішення по кожному новачку, спиратися на факти, а не на інтуїцію і обіцянки працівника. Працівник теж повинен отримувати зворотний зв'язок, не залежну від пристрастей керівника.

Перша зустріч: новачок і керівник разом складають План адаптації

Встановіть такий порядок: на першій зустрічі керівник розповість новачкові, які завдання поставить на випробувальний термін і як їх виконати. Але головне - начальник і підлеглий повинні тут же, на зустрічі, скласти План адаптації. Він стане офіційним юридичним документом.

Заздалегідь розробіть бланк плану, зробіть графи, в які керівник впише свої П.І.Б., а також прізвище і ім'я наставника (якщо це - інша особа), директора компанії, вкаже способи зв'язку з ними. У бланку перерахуйте всі заходи по введенню в посаду, семінари та тренінги. Керівнику залишиться відзначити ті заходи, які новачок повинен пройти. Не забудьте про дистанційне навчання (вебінари) і програму самостійного навчання. Коли План складений, керівник роздруковує документ в двох примірниках, підписує їх сам і просить новачка зробити те саме. Обидва беруть собі по одному підписаному примірнику. Зразок Плану адаптації дивіться нижче.

Є ще одна задача, яку треба вирішити, - узгодити дати двох наступних зустрічей і вказати в Плані адаптації.

приклад

HR-директор Олена С. на зустрічі з новим співробітником Андрієм П. повела бесіду так: «Андрій, випробувальний термін в нашому банку - три місяці. В кінці кожного місяця ми будемо обговорювати, чого Вам вдалося досягти за минулий місяць роботи. Заздалегідь, на кожен місяць вам будуть ставити завдання. Наприклад, в перший місяць вам необхідно сконцентруватися на навчанні, зрозуміти, як влаштована наша структура, який у нас портфель продуктів. Другий місяць пройде у вас переважно в роботі з наставником. Він покаже, як на практиці відбуваються зустрічі з партнерами, як консультувати клієнтів. У третій місяць частина завдань ви будете виконувати вже самостійно, але під наглядом наставника. Щоб вся необхідна інформація завжди була у вас під рукою, ми заповнимо План адаптації, де вкажемо всіх, з ким ви будете взаємодіяти в найближчі три місяці. В цьому плані ми зафіксуємо дати, коли зустрінемося через місяць, два і три, розглянемо результати, детально проговоримо завдання на кожен місяць. Андрій, з цього блоку є питання? Тоді йдемо далі ».

3 переваги формалізованої системи адаптації

1. Чесність і ясність відносин між новачком і роботодавцем. Завдання новачкові ставляться заздалегідь. Він отримує документи, що відображають закріплені домовленості і підписані всіма учасниками.
   2. Процеси взаємодії стандартизовані. Прописано, як працює і спілкується новачок з керівником та іншими фахівцями, які беруть участь в його навчанні.
   3. На випробувальний термін виставляються єдині KPI. Співробітник розуміє, що потрібно робити, а керівник - як оцінювати його роботу, за якими конкретними показниками.

Пропишіть, що повинен зробити новачок протягом місяця, складіть Перелік завдань

Оформіть це як окремий документ, відмінний від Плану адаптації. У Переліку перерахуйте всі завдання. Обидва документи підписують і керівник, і підлеглий. Складайте Перелік завдань на кожен місяць випробувального терміну. Скажімо, в Плані адаптації напишіть: «Проходження дистанційного курсу« B2B продажу »». А в Переліку завдань вкажіть конкретні результати, які повинен показати новий співробітник після курсу. Наприклад, «Cдать залік». Якщо ж завдання звучить так: «Навчитися роботі в Центрі Фінансових Технологій», то показником успіху вважайте такий результат: «Самостійно проводить прості операції».

У самому Переліку зробіть два стовпці. В одному оцінить свою роботу співробітник, позначивши результати по кожній задачі, а в другому залишить свої коментарі керівник.

Всі завдання розділіть на три категорії - «Бізнес-завдання», «Міжособистісні відносини», «Особисті якості»

Так ви, по-перше, мотивуєте новачка приділяти увагу не тільки освоєння робочих навичок, а й спілкування з колегами, налагодження контактів, дотримання норм поведінки. По-друге, керівнику буде легше оцінювати новачка після кожного місяця випробувального терміну. По суті, є три критерії: професійні компетенції, комунікативні якості і особистісні характеристики.

Різниця між цими категоріями в тому, що тільки для «Бізнес-завдань» ви зможете встановити чіткі вимірні показники. А по двом іншим блокам доведеться покладатися на суб'єктивну оцінку - самого співробітника і керівника. Зверніть увагу! Суть «Бізнес-завдань» змінюється в залежності від того, на якому етапі випробувального терміну знаходиться новачок. Так, спочатку новачок повинен отримати необхідні знання і успішно здати заліки по пройденим матеріалами. А ось до кінця випробувального терміну новачок вже повинен поступово вийти на конкретні показники по супроводу клієнтів, почати робити виїзди на презентації, самостійно залучити певну кількість клієнтів, опрацювати заявки на кредит, отримати схвалення банку по ним і видати іпотечні кредити.

приклад

Складаючи Перелік завдань для новачка, прийнятого в БАНК ИТБ на посаду кредитного менеджера, на перший місяць роботи керівник включив в блок «Бізнес-завдання» такі KPI: «Пройти дистанційні курси" Ласкаво просимо в БАНК ИТБ! "," Продукти БАНКУ ИТБ ", "B2В продажу", "В2С продажі" ». Крім того, співробітникові було наказано вивчити Книгу продажів, вимоги до документів по позичальнику і житловому приміщенню, побувати разом зі своїм керівником на зустрічах з партнерами, брати участь в консультаціях, оформити 20 заявок на кредит. У блоці «Міжособистісні відносини» управлінець прописав, що новачок повинен демонструвати комунікабельність, прагнення працювати в команді і допомагати колегам, вибудовувати конструктивні відносини з керівництвом. А в блок «Особисті якості» керівник вніс такі пункти: «Зовнішній вигляд», «Ввічливість, доброзичливість», «Управління емоціями», «Прагнення до отримання знань». За KPI блоку «Бізнес-завдання» встановлені чіткі показники, яких треба досягти. А то, чи дотримується новачок норми, викладені в блоках «Міжособистісні відносини» і «Особистісні якості», будуть оцінювати керівник і сам новачок. Потім в ході зустрічей вони обговорять кожну норму. Зразок Переліку завдань нового співробітника на місяць адаптації дивіться нижче.

Через місяць новачок приходить на зустріч, заповнивши свій стовпець в Переліку завдань

Стовпець називається «Досягнутий результат» - співробітник заповнює самостійно. Навпаки кожного завдання він вкаже, чи досяг того результату, який був позначений в стовпці «План». По суті, новачок сам оцінить, як попрацював протягом місяця.

Керівник дає оцінку, заповнюючи інший стовпець у Переліку завдань - «Коментарі керівника». В ході зустрічі керівник обговорює результати підлеглого, підводить загальний підсумок - наскільки успішно той пройшов перший місяць випробувального терміну, вказує, на що звернути увагу, позначає зони розвитку, зафіксувавши їх у Переліку завдань.

Підсумки роботи новачка за минулий місяць підведені. Складайте Перелік завдань на наступний

Поясніть керівнику подальший план дій - обговорити з новачком завдання на наступний місяць, скласти новий Перелік завдань, роздрукувати його в двох примірниках (по одному на кожного учасника) і підписати. У такому ж форматі проходять залишилися дві зустрічі. А на фінальній зустрічі приймається рішення, пройшов або не пройшов співробітник випробувальний термін.

Оцінюйте роботу новачка і за кожен окремий місяць, і в цілому в динаміці. Розробіть нормативи, робіть прогноз

Процес адаптації - тривалий. У кожного етапу своя мета. Але є одна глобальна - зрозуміти, чи здатний співробітник до самостійної роботи, і підготувати його. Для цього вивчите результати, отримані протягом випробувального терміну, і спробуйте спрогнозувати його ефективність в майбутньому. Наприклад, в перший місяць ми чекаємо, що новачок опанує потрібними знаннями. Тому дивимося, як він вчився. У другій місяць потрібно, щоб співробітник почав застосовувати знання на практиці. Під наглядом наставника він консультує клієнтів, виїжджає на зустрічі. В кінці третього місяця ми оцінюємо сукупність отриманих знань і вміння їх застосовувати «в полях». Наші кредитні менеджери відповідають, в тому числі, і за прямі продажі.

приклад

На фінальному етапі випробувального терміну керівник підрозділу БАНКУ ИТБ аналізує результати новачка в такому порядку: спочатку він дивиться, скільки заявок на отримання іпотечного кредиту отримав співробітник. Потім - скільки з них схвалені банком. І нарешті, скільки кредитів видано за місяць. Результати новачка ми оцінюємо виходячи з норм, які вивели, спираючись на статистику. Ми знаємо скільки відсотків від числа первинних заявок доводиться до укладення реальних іпотечних угод. Крім того, ми вивели закономірність: схвалена іпотечна заявка має «термін життя» три місяці - протягом цього часу вона може перейти в розряд «видача». Ці нормативи показують, якими будуть результати співробітника після випробувального терміну. Відштовхуючись від цього, оцінюємо поточну результативність кредитного менеджера на випробувальному терміні і прогнозуємо його потенціал.

Будьте готові до того, що спочатку керівники побачать лише можливість легко розлучатися з тими, хто не підходить

Адже результати новачка фіксуються документально. І якщо стає ясно, що він з місяця в місяць не виконує KPI, то його можна звільнити як не пройшов випробування.

Спочатку новачки відзначали, що бесіди з керівником більше схожі на його монологи і директивні оцінки. На першому етапі це неминуче. Наберіться терпіння і пояснюйте керівникам, що у зустрічей з новачками є й інша мета - допомагати їм адаптуватися і отримати потрібні знання. Поступово зустрічі у нас стали більше походити на коуч-сесії, в ході яких учасники могли дати конструктивну зворотний зв'язок, обмінятися думками.

важливі висновки

1. У Плані адаптації та Переліку завдань чітко пропишіть вимоги до новачка, виконавши які він залишиться в компанії, а керівнику дайте ясні критерії оцінки роботи підлеглого.
2. Новачок повинен сам оцінювати свою роботу раз на місяць. Так він побачить, наскільки успішно проходить випробувальний термін. У Переліку завдань зробіть стовпець, де працівник буде відзначати свої результати.
3. Формалізувати процес адаптації, ви дасте керівникам інструмент для прийняття зваженого рішення. А новачкам - для отримання об'єктивної зворотного зв'язку.

Коментарі експертів:

«Хороша стаття в допомогу лінійним менеджерам і hr-ам. Дійсно, така формалізація і системність дає хороший результат, дисциплінує, в першу чергу, безпосередніх керівників новачка приділяти увагу процесу адаптації співробітників. Тим менше при підведенні результатів випробувального терміну буде «несподіванок» для всіх сторін. І співробітник бачить, що йому приділяється належна увага, з перших днів формується необхідна лояльність до роботодавця, колективу, цінностям команди і т.д. »

Шевченко Яна,

HR-менеджер представництва UPECO в Україні

До питання формалізації процесу адаптації в компанії потрібно підходити вкрай педантично, щоб не перетворити її на бюрократичну процедуру з безліччю папірців і відписок. Завжди зважуйте всі «за і проти» перш, ніж впроваджувати у себе в компанії.

Однозначно, формалізований підхід до адаптації хороший в великих компаніях, наприклад, в банках, корпораціях, де великий штат, багато відділів і новий співробітник не може перебувати під наглядом менеджера по персоналу постійно. З боку самого співробітника це також сприймається дуже позитивно, оскільки з першого дня він бачить і розуміє, що компанія приділяє належну увагу цьому процесу і піклується про новеньких.

Що робити, якщо це невелика компанія з персоналом до 100 чол? Змушувати людини читати товстелезні інструкції - самі розумієте - це вже перебір.

Всі ми пам'ятаємо про статтю 40 КЗпП України про звільнення працівника у разі його невідповідності займаній посаді, але на практиці все знають наскільки складно визначити таку невідповідність.

Щоб оцінка нового співробітника була максимально адекватної, будь-то опитувальники, анкети повинні включати зустрічі не тільки з керівником. Тут можна використовувати елементи оцінки «360 градусів», тобто підключайте і лінійного керівника, і безпосереднього наставника, і колег по роботі, і менеджера з персоналу. Адже є не тільки виробничі операції, які повинен освоїти новачок, але і загальні внутрішньокорпоративні правила - хто повинен це обговорювати? Хто зможе допомогти включитися в соціальне життя колективу?

Щоб адаптація пройшла ефективно для обох сторін, дуже важливий вибір наставника (і це не обов'язково лінійний керівник). Для цього потрібно працювати з керівниками відділів, які неохоче йдуть назустріч, часто саботують і вважають, що менеджери по персоналу повинні їм привести готового «до бою» співробітника

Однозначно погоджуся з автором в тому, що якщо ставиться завдання максимально добитися результативності, то новенький співробітник повинен чітко розуміти критерії вимірювання цієї результативності, щоб по закінченню випробувального терміну не було непорозумінь, конфліктів, особливо в разі якщо таки доведеться розлучатися.

Тому якщо ви як керівник або hr-менеджер вимагаєте від новенького певних результатів, то не кидайте його один-на-один зі своїм проблемами і переживаннями, а запропонуйте доступні інструменти. Повинна бути і налагоджена система навчання, і призначені наставники, і вибудувана система тренінгів, а ще краще, якщо у вашій компанії існує свій власний корпоративний університет.

Завдання на випробувальний термін ставляться перед кожним співробітником індивідуально. Оскільки кожен новий співробітник приходить на одну і ту ж посаду з різним бекграундом, відповідно, кому-то потрібно трохи більше / менше часу. На цей момент потрібно робити знижку. По крайней мере, в моїй практиці були преценденти, коли я свідомо скорочувала період випробувального терміну, бачачи наскільки швидко новий співробітник освоїв всі процеси, та й в колектив влився відмінно.

Що робити, якщо швидко виходить освоїти професійні навички і обов'язки, а не закладаються відносини з колегами? Чи можемо ми звільнити гарного професіонала з тієї причини, що не влився в колектив? Дуже багато тут залежить від безпосереднього наставника. Співробітник повинен ясно розуміти до кого, з якою проблемою або питанням він може звернутися. І найголовніше, він не повинен боятися цього робити (адже не секрет, що більшість просто бояться здатися в очах нових колег недостатньо досвідченими або просто чогось незнаючими), а розуміти, що за «зайвий» поставлене запитання його ніхто не звільнить.

Пам'ятайте, що випробувальний термін - це обопільний процес, це не тільки період, за який керівник оцінює співробітника, але і найголовніше, сам співробітник повинен зрозуміти, чи хоче, чи може і чи бачить він себе в цій компанії.

Наталя Собчук

HR & Administrative Director

DOPOMOGA Ukraine