Організаційна структура управління підприємством ресторанно-готельного бізнесу та методи її оптимізації

зміст

Вступ. 2

РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи організаційних структур. 4

1.1. Структура управління підприємствами індустрії гостинності. 4

1.2. Типи організаційних структур. 7

РОЗДІЛ 2. Характеристика готелю «Русский Дворик». 14

РОЗДІЛ 3. Організаційна структура готелю .. 22

3.1. Основні служби готелю .. 22

3.2. Методи оптимізації організаційної структури .. 28

Висновок. 38

Список використаної літератури .. 40

Додаток 1. 42

Додаток 2. 44

Вступ

Історично до початку минулого століття в світовому готельному господарстві домінувала європейська класична модель, яка будувалася навколо двох важливих управлінських посад - Метродотель і шеф-кухаря. Перший був особою, що стежить за взаємодією між персоналом готелю та гостями, щоб обслуговування останніх протікало належним чином, швидко і відповідно до політики готелю. А другий був господарем кухні і керував процесом вибору і підготовки блюд, пропонованих готелем.

Організаційна структура готельного підприємства визначається призначенням готелю, її розташування, специфікою гостей та іншими факторами. Вона є відображенням повноважень і обов'язків, покладених на кожного її працівника. Але це не заважає визначити основні служби, наявні в будь-якому готелі:

Служба управління номерним фондом (відділ обслуговування гостей);

Служба громадського харчування;

Адміністративна служба;

Комерційна служба;

Інженерні (технічні служби);

Допоміжні і додаткові служби.

В незалежності від чинників, що впливають на розмір готельного підприємства і склад його структури, існує поняття «гостьового (або технологічного) циклу», який визначає мінімальний набір служб готелю, необхідних для виробництва і реалізації якісного готельного продукту.

Актуальність і значущість теми роботи полягає в тому, що в сучасних умовах туристського бізнесу і економічної інтеграції Російської Федерації питання індустрії гостинності є значущими для економіки країни. Тому розробка методики дослідження систем управління в готельних комплексах носить практичну значимість для розвитку економіки Росії в цілому на теперішньому етапі її розвитку, коли необхідно нове осмислення поняття менеджменту і його функцій. Вивчення питань готельної індустрії в цілому, і діяльності окремих готельних підприємств міста Москви зокрема, є практично значущим і актуальним.

Метою даної роботи є вивчення та аналіз питань, що стосуються методів управління на підприємствах готельного типу.

Об'єктом дослідження в цій роботі виступає готель «Русский Дворик».

У цій роботі будуть розглянуті наступні питання:

- структура управління готелями, типи організаційних структур;

- характеристика організаційно-господарської діяльності об'єкта дослідження;

- аналіз його організаційно-правової форми;

- аналіз структури апарату управління;

- економічні показники господарської діяльності;

- аналіз основних служб готелю;

- вивчення методів оптимізації організаційної структури.

Розділ 1. Теоретичні основи організаційних структур

1.1 Структура управління підприємствами індустрії гостинності

Готелі та ресторани - це не тільки найважливіший вид підприємств економічної діяльності, але і складна організаційна структура, яка характеризується розподілом цілей і завдань управління між цілими підрозділами і окремими працівниками.

Під організаційною структурою управління необхідно розуміти сукупність управлінських ланок, розташованих у суворій співпідпорядкованості і забезпечують взаємозв'язок між керуючою і керованою системами.

Організаційна структура управління складається зі складу, співвідношення, розташування і взаємозв'язку окремих підсистем організації. Створення такої структури направлено, перш за все, на розподіл між окремими підрозділами організації прав і відповідальності.

У структурі управління готелем виділяються наступні елементи: ланки (відділи), рівні (ступені) управління і зв'язку - горизонтальні і вертикальні.

До ланок управління відносяться структурні підрозділи, а також окремі фахівці, які виконують відповідні функції управління або їх частину (наприклад, менеджери, що здійснюють регулювання та координацію діяльності декількох структурних підрозділів).

В основі освіти ланки управління лежить виконання відділом певної функції управління. Встановлюються між відділами зв'язку мають горизонтальний характер.

Під рівнем управління розуміють сукупність ланок управління, що займають певну щабель в системі управління готелем. Сходинки управління знаходяться у вертикальній залежності і підкоряються один одному: менеджери вищого ступеня управління приймають рішення, які конкретизуються і доводяться до нижчих ланок.

Зміна пріоритетів підприємницької діяльності (функціонування бізнесу) - від отримання бізнесу (в 50-ті роки) до прийняття теорії соціального контракту (бізнес своїм існуванням зобов'язаний суспільству і повинен нести відповідальність не тільки перед своїми акціонерами, а й перед суспільством) - призвело до зміни принципів функціонування виробництва (табл. 1.), що безпосередньо позначилося і на роботі з персоналом.

Таблиця 1. Принципи функціонування виробництва ТОВ «СПСЗ»

ТРАДИЦІЙНІ ПРИНЦИПИ СУЧАСНІ ПРИНЦИПИ Індивідуалістична етика, майнове право, самостійні рішення

Розвиток соціальної етики з упором на місцеве суспільство, колективне участь і відповідальність,

соціально-культурний вплив на особистий добробут

Особиста вигода і процвітання кожного - запорука більш високого суспільного добробуту Необхідність узгоджених суспільних дії Підйом ефективності шляхом поділу праці та спеціалізації

Усвідомлення межі спеціалізації з позицій

людської задоволеності

Підприємство як господарська одиниця Організація підприємства як соціально-економічної системи Максимізація прибутку як єдина мета Прибуток є головною метою, але зростає усвідомлення соціальних цілей. Багатоцільова задоволеність Універсальний упор на вигідні і ефективні економічні досягнення Упор на вигідність, ефективність і задоволення учасників Організація підприємства як закритої системи Організація підприємства як відкритої системи, яка взаємодіє з навколишнім середовищем Реакція тільки на ринок і конкурентне середовище Реакція на багато зацікавлені групи і соціальні сили Підхід до діяльності уряду з позицій уряду Розуміння ролі уряду відповідно до суспільних цілями Людина прагне до використання природи і панування над нею Життя в гармонії з природою і в підпорядкуванні їй Сильна зв'язок використання екологічних ресурсів з економічним зростанням Усвідомлення меж зростання і дій для збереження екологічної цілісності

Необмежене використання науки і техніки.

Погляд на науку з позицій невтручання і детермінізму

Усвідомлення межі науки і техніки. Визнання необхідності контролю над прикладним використанням техніки Зведення суспільних очікувань від підприємства до виробництва матеріальних цінностей і послуг Суспільство чекає від підприємства звернення до проблем якості життя в більш широкому сенсі Вимірювання досягнень підприємства прибутком Оцінка підприємства по прибутку і показниками соціальних результатів

Важливою особливістю внутрішньофірмового управлінні на ТОВ «СПСЗ» стає єдине і комплексний вплив на весь персонал в цілому. У зв'язку з цим складається система кадрової роботи, яка:

1) інтегрує управління персоналом в загальну систему управління фірмою, пов'язує його зі стратегічними установками і корпоративною культурою, а також з плануванням НДР, виробництва, збуту, підвищення якості і т.д .;

2) включає розгорнуту систему постійних і програмних заходів з регулювання зайнятості, планування робочих місць, організації відбору, розстановки і підготовки кадрів, прогнозування змісту робіт;

3) передбачає ретельний облік (в тому числі в інформаційних системах) якостей і професійних характеристик працівників, а також результатів їх діяльності;

4) передбачає пропагандистську і виховну роботу як з працівниками фірми, так і з членами їх сімей (японська практика);

5) централізує управління працею в фірмі в руках одного з її лідерів, а також здійснює заходи щодо вдосконалення механізму кадрової роботи.

Сутність управління персоналом (УП) на ТОВ «СПСЗ» полягає в тому, що люди розглядаються як конкурентне багатство компанії, яке треба розміщувати, розвивати, мотивувати разом з іншими ресурсами, щоб досягти її стратегічних цілей.

1.2 Типи організаційних структур

Почнемо з того, що з'ясуємо один важливий момент. Що ми маємо на увазі під структурою підприємства. Ми маємо на увазі організаційну структуру, у вигляді схематичного відображення різних структурних одиниць підприємства, які існують в компанії, або ми маємо на увазі організаційну структуру або схему (скорочено оргсхему), яка організовує і упорядковує всі бізнес процеси підприємства, визначає взаємозв'язку і зони відповідальності, а також відображає шлях до отримання кінцевого результату діяльності.

Ми не будемо розглядати схематичні зображення організаційних структур, так як варіантів цих схем безліч. У невеликих компаніях, розміром до 50-ти співробітників, зазвичай більшість схем замикається на генерального директора. Якщо хочете перевірити це дане, то проведіть опитування серед своїх співробітників на тему «Хто ваш безпосередній начальник» або «До кого ви звертаєтесь за схваленням ваших дій і рішень», і ви побачите, куди стікаються всі проблеми компанії.

Ми зупинимося на типах організаційних структур підприємства, які несуть в собі, хоч якийсь сенс і підведемо підсумок, який з них найбільш оптимальний для розвитку бізнесу.

Отже, типи організаційних структур:

В управлінській практиці індустрії гостинності найбільш поширені такі типи організаційних структур:

• лінійний;

• функціональний;

• лінійно-функціональний.

Лінійна організаційна структура управління. Лінійні зв'язки в готелі відбивають рух управлінських рішень і інформації, що виходять від так званого лінійного менеджера, тобто особи, що повністю відповідає за діяльність готелю (як правило, невеликий) або її структурних підрозділів (у великій). Це одна з найпростіших організаційних структур управління.

Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, здійснює всі функції управління (рис. 1).

Мал. 1. Лінійна структура управління організацією

Як видно з малюнка 2.1, при лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через якого по одному каналу проходять всі команди управління.

У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність "за результати всієї діяльності керованих ними об'єктів.

Йдеться про пооб'єктний виділення керівників, кожен з яких виконує всі види робіт і приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.

Функціональна організаційна структура управління. Функціональне управління здійснюється деякою сукупністю підрозділів, спеціалізованих на виконанні конкретних видів робіт, необхідних для прийняття рішень у системі лінійного управління (рис. 2).

Ідея полягає в тому, що виконання окремих функцій покладається на фахівців.

В організації, як правило, фахівці одного профілю об'єднуються в структурні підрозділи (відділи), наприклад відділ маркетингу, відділ прийому і розміщення, плановий відділ і т.д.

Таким чином, загальна задача управління організацією ділиться, починаючи з середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси і назва - функціональна структура управління.

Мал. 2. Функціональна структура управління організацією

Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює подвійне підпорядкування для виконавців.

Як видно з малюнка 2, замість універсальних менеджерів (див. Рис. 1), які повинні розбиратися і виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, що мають високу компетенцію у своїй галузі і відповідають за певний напрямок (наприклад, планування і прогнозування).

Така функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує результативність діяльності готелю.

Як і лінійна, функціональна структура має свої переваги і недоліки.

Лінійно-функціональна (штабна) структура управління готелем. При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив.

При розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів йому допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.д.) (рис. 3).

Мал. 3. Лінійно-функціональна структура управління

Таким чином, лінійно-функціональна структура включає в себе спеціальні підрозділи при лінійних керівниках.

Лінійно-функціональна структура також має свої позитивні моменти і недоліки.

Організаційна структура готельного підприємства визначається його призначенням, місткістю номерного фонду, специфікою гостей та рядом інших факторів.

Типова пірамідальна структура управління готелем представлена ​​на рис.4.

Мал. 4. Типова пірамідальна структура управління готелем

Вищий рівень управління готельним підприємством представлений власником готелю і генеральним директором, які приймають загальні рішення стратегічного характеру.

При цьому власником може бути приватна особа або ціла корпорація.

Прикладом стратегічної мети готельного підприємства, яка визначається самим власником, може бути орієнтація підприємства на обслуговування певного сегмента ринку: групових туристів або туристів-індивідуалів, туристів, які прагнуть до відпочинку і відновлення здоров'я, або учасників конгресів і конференцій і т.д.

У розвиток стратегічної мети власником також може бути встановлено, що ресторан, який знаходиться в складі готельного комплексу, буде надавати харчування тільки своїм гостям.

Іншим прикладом, що випливають з основної мети підприємства, може бути встановлення певного рівня цін на готельне розміщення.

Подібні рішення і завдання відносяться до категорії загальних, від яких залежать розмір підприємства і вибір місця розташування для його будівництва, архітектури та інтер'єру, меблів, обладнання, підбір персоналу.

Організуюча схема з семи підрозділів Л. Рона Хаббарда.

Перша модель цієї організаційної Структури булу розроблено Хаббардом в 1965 году, в основному незмінна до сьогоднішніх днів. Течение почти тридцяти років вона піддавалася Перевірці и невеликим доопрацюванням. Основою цієї Структури є бізнес-процеси, необхідні Підприємству для розвитку. Етапи ціх бізнес-процесів и відображені в структурі. Універсальність цієї структури в тому, что вона Підходить, як для невелікої компании, так и для багатотісячної корпорації. При розвитку підприємства НЕ змінюється основна модель структури, вона лишь подовжується вглиб підрозділів, які не порушуючі природних бізнес-процесів підприємства, и не требует Екстрених ЗАХОДІВ по реструктуризації. Цю модель структури можна накласти на будь-який рід ДІЯЛЬНОСТІ тому головне - це правильно прописати всі бізнес-процеси, які індивідуальні для кожного бізнесу, і вписати їх в цю модель.

Ключовими моментом цієї моделі є те, що безпосередніх підлеглих у керівника будь-якого рівня, може бути не більше п'яти осіб. За кожен етап бізнес-процесів відповідає свій підрозділ (всього їх сім). Є окремі комітети, що складаються з глав підрозділів, які координують і узгоджують бізнес-процеси на кожному етапі, між собою, планують і пропонують вищому керівництву дії щодо розвитку та покращення діяльності підприємства, робота комітетів ведеться на щотижневому регламенті, а в інші дні члени комітету виконують свої функції керівників. Це дозволяє швидко реагувати на виникаючі зміни і тримати взаємозв'язок між рядовими співробітниками і вищим керівництвом підприємства. Також основа основ цієї організаційної структури це те, що бізнес-процеси підприємства плавно переходять від одного підрозділу до іншого і завершуються кінцевим результатом всього підприємства. Це дозволяє виявляти, виправляти і запобігати помилкам до того, як виникне катастрофа.

Переваги оргсхеми з семи підрозділів:

1. структура є живою і швидко реагує на зміни внутрішніх і зовнішніх факторів, що заважають розвитку підприємства;

2. при розширенні підприємства не вимагає глобальної реструктуризації;

3. керівники звільнені від рутинної роботи і займаються стратегією розвитку, в той же час тримаючи руку на пульсі організації, і не відриваються від колективу;

4. взаємна відповідальність підрозділів за кінцевий результат підприємства;

5. повна відсутність дублюючих функцій і зайвої, нікому непотрібної роботи і суєти;

6. своєчасне виявлення і корекція помилок на різних етапах виробництва продукту, що, безумовно, веде до постійного підвищення якості;

7. в загальному, ця модель включає в себе майже всі переваги попередніх структур;

Недоліки оргсхеми з семи підрозділів:

1. недолік один - потрібно правильно прописати всі бізнес-процеси підприємства, необхідні йому для життєдіяльності і розвитку;

Висновок: Найбільша гідна структура підприємства. На підтвердження чого величезна сфера застосування цієї структури, на більш ніж 140 000 підприємств по всьому світу, включаючи Росію.

Розділ 2. Характеристика готелю «Русский дворик»

Готель «Русский Дворик» розташована за адресою м Сергієв Посад, вул. Митькина, д. 14/2 тел: (496) 547-53-92 (496) 547-53-93 факс: (495) 741-05-86.

Кілька років поспіль готель в Сергієвому Посаді «Русский Дворик», що є злиттям європейського комфорту та російської душевності ставала переможцем конкурсу в номінації «Краща малий готель Московської області».

У серпні 2006 року була завершена реконструкція, в результаті якої готель перетворилася на повноцінний готельний комплекс. Істотно змінилася її внутрішня територія - вона стала не тільки більше, але м'якше і миліше в результаті зусиль місцевих ландшафтних дизайнерів. З пуском в експлуатацію чергового корпусу - Тереми - збільшився і став різноманітнішим номерний фонд готелю - тепер в ньому з'явилися дворівневі номери з мезоніном і президентський номер. На сьогоднішній день готельний комплекс «Русский Дворик» включає в себе велику інфраструктуру і номерний фонд загальною місткістю до 60 осіб. Кожен з номерів є неповторним по дизайну, обладнаний як мінімум сучасними меблями, супутниковим телебаченням, телефонами з виходом на міжнародний зв'язок, міні-барами, кондиціонерами і фенами. Спеціальні номери (апартаменти, люкси і президентський) обладнані повними або частковими кухнями, плазмовими ТБ, камінами і джакузі. У вартість проживання входить безкоштовна парковка автомобіля і великий сніданок по системі «шведський стіл»

На першому поверсі основної будівлі готелю розташований цілодобовий трактир «Пічки & Лавочки». Його затишний зал з споконвічно російським інтер'єром, прекрасна домашня кухня доставлять Вам справжнє задоволення. У затишному внутрішньому дворику Ви можете посидіти в альтанці з видом на Лавру, посмажити з друзями шашлик самостійно або скористатися послугами нашого кухаря. Тут Ви повною мірою насолодитеся заміської атмосферою і комфортом.

Одним з напрямків діяльності готелю є організація і проведення конференцій, ділових зустрічей, семінарів і презентацій. Ми пропонуємо комфортабельний конференц-зал, оснащений проекційною апаратурою та іншою оргтехнікою високої якості, з можливістю виходу в Інтернет.

Після завершення ділових зустрічей Ви можете приємно відпочити, відвідавши нашу унікальну російську баню з березовими і дубовими віниками, ароматичними маслами і настоями лугових трав. З вікон парної для Вас відкриється неповторний вигляд на Троїце-Сергієву Лавру.

Організаційна структура готелю представлена ​​на малюнку 5.

Мал. 5. Організаційна структура готелю «Русский Дворик»

Дана організаційна структура показують, що на вищому рівні вони займає близько 10%, на середньому - 50% і на нижчому - близько 70% загального часу менеджерів (рис. 6).

Мал. 6. Класифікація витрат часу менеджерів за видами діяльності та рівнями управління

Такий розподіл загального часу пов'язано з тим, що менеджери всіх трьох рівнів мають два види завдань: завдання з менеджменту та завдання по спеціальності (рис. 7). Це означає, що керівник будь-якого рівня управління певний відсоток часу витрачає на прийняття управлінських рішень та певний - на прийняття рішень за фахом. Як видно з малюнка 7, з підвищенням рівня управління питома вага завдань за фахом падає, а по менеджменту, відповідно, зростає.

Мал. 7. Розподіл робочого часу по менеджменту та спеціальності

Залежно від розміру і виду організації, її галузевих і територіальних особливостей, інших факторів характеристика складу і функцій менеджерів на кожному з трьох рівнів управління може істотно змінюватися.

План доходів і витрат на перший рік проекту оформляємо у вигляді таблиці 15.

Постійні і змінні - таб. 1:

Таблиця 1

Постійні витрати 2222480,3 2222480,3 2222480,3 2222480,3 2222480,3 2222480,3 Змінні витрати 0 2867210,25 5734420,5 8601630,75 11468841 14336051,25 Собівартість 2222480,3 5089690,55 7956900,8 10824111,05 13691321 , 3 16558531,55 Виручка 0 3961274,1 7922548,2 11883822,3 15845096,4 19806370,5

Помісячні доходи і витрати готелю представлені в таблиці 4. Бухгалтерський баланс і Звіт про прибутки і збитки представлені в додатках 1 і 2.

У представленій таблиці 2 наведені зміни виручки від продажу товарів, продукції, робіт, послуг, собівартості проданих товарів, продукції, робіт, послуг і валового прибутку за 2003-2007 роки та I квартал 2008 року в порівнянні з попереднім (відповідним) звітним періодом, в тис. рублів:

Таблиця 2. Зміни фінансових показників

Року Виручка (нетто) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг Ізмененіe,% Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг Ізмененіe,% Валовий прибуток Ізмененіe,% 2003 24 960 316 - 17 178 753 - 7 781 563 - 2004 33 882 196 35,74 23 974 745 39,56 9 907 451 27,32 2005 42 062 257 24,14 31 613 718 31,86 10 448 539 5,46 2006 47 526 951 12,99 37 375 998 18 , 23 10 150 953 -2,85 2007 58 726 102 23,56 47 080 119 25,96 11 645 983 14,73 I кВ. 2007 14 242 844 - 11 005 138 - 3 237 706 - I квартал 2008 18 436 810 29,44 14 447 397 31,28 3 989 413 23,22

Показник «Валовий прибуток» є результатом від різниці показників «Виручка (нетто) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг» та «Собівартість проданих товарів, продукції, робіт, послуг», в якості факторів, які вплинули на показник «Валовий прибуток» , розглядаються фактори впливу на значення показників, що беруть участь в розрахунку.

Як видно з даних таблиці, всі розглянуті показники в аналізованому періоді демонструють стійку динаміку до зростання.

Основними факторами, що впливають на зростання собівартості проданих товарів, продукції, робіт і послуг є щорічне збільшення цін на вироблену продукцію, збільшення обсягів виробництва та продажів нафтохімічної продукції, виробництво нових видів продукції (табл. 3).

Таблиця 3.Доля собівартості валового прибутку від продажів

Найменування показника 2003 2004 2005 2006 2007

I квартал

2008 р

Частка собівартості у виручці від продажу товарів, продукції, робіт, послуг,% 68,82 70,76 75,16 78,64 80,17 78,36 Частка валового прибутку у виручці від продажу товарів, продукції, робіт, послуг,% 31 , 17 29,24 24,84 21,36 19,83 21,64

Необхідно відзначити, що частка собівартості у виручці від продажу товарів, продукції, робіт, послуг в розглянутих періодах є досить стабільною. Збільшення частки собівартості у виручці від продажу товарів, продукції, робіт, послуг стало результатом зростання витрат на покупне сировину і матеріали, зростання тарифів на енергоресурси.

Фактори, що вплинули на зміну розміру виручки від основної діяльності емітента:

Таблиця 4. Доходи і витрати готелю «Русский Дворик»

Доходи і витрати

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Обсяг продажів 0 7 9 12 15 20 27 42 42 42 Виручка від продажів 0 5545783,74 7130293,38 9507057,84 11883822,3 15845096,4 21390880,14 33274702,44 33274702,44 33274702,44 Змінні витрати при виробництві нового виробу в тому числі: основні матеріали 0 3781781,08 4862289,96 6483053,28 8103816,6 10805088,8 14586869,88 22690686,48 22690686,48 22690686,48 зарплата виробничих робітників 0 232313,27 298688,49 398251,32 497814,15 663752,2 896065,47 1393879,62 1393879,62 1393879,62 Постійні витрати: реклама 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 амортизація основного капіталу: Будинки й споруди 620838,96 620838, 96 620838,96 620838,96 620838,96 620838,96 620838,96 620838,96 620838,96 620838,96 Автомобілі 102500 102500 102500 102500 102500 102500 102500 1025 00 102500 102500 Кари 2812,5 2812,5 2812,5 2812,5 2812,5 2812,5 2812,5 2812,5 2812,5 2812,5 Устаткування 858858 858858 858858 858858 858858 858858 858858 858858 858858 858858 податки на майно 632 470, 8 632470,8 632470,8 632470,8 632470,8 632470,8 632470,8 632470,8 632470,8 632470,8 Валовий прибуток до сплати податків -2222480,26 -690790,87 -253165,33 403272,98 1059711, 29 2153775,14 3685464,53 6967656,08 6967656,08 6967656,08 Податки: ПДВ 0 0 -50633,066 80654,596 211942,258 430755,028 737092,906 1393531,216 1393531,216 1393531,216 податок на користувачів автодоріг 0 0 -5063,3066 9078,12092 19581,13388 38836,65764 65094,19004 124611,2635 111482,4973 111482,4973 відрахування в соц. жив. фонд 0 0 -3797,47995 6808,59069 14685,85041 29127,49323 48820,64253 93458,44761 83611,87296 83611,87296 Валовий прибуток -2222480,26 -690790,87 -193671,477 306731,6724 813502,0477 1655055, 961 2834456,791 5356055,153 5379030,494 5379030,494 Податок на прибуток 0 0 -67785,0171 107356,0853 284725,7167 579269,5864 992059,877 1874619,304 1882660,673 1882660,673 Чистий прибуток -2222480,26 - 690790,87 -125886,46 199375,5871 528776,331 1075786,375 1842396,914 3481435,849 3496369,821 3496369,821
Розділ 3. Організаційна структура готелю

3.1 Основні служби готелю

Для здійснення замкнутого технологічного циклу обслуговування гостей (рис. 8) в готелі передбачені наступні основні служби:

• бронювання;

• обслуговування;

• прийому і розрахункова частина;

• служба експлуатації номерного фонду.

Мал. 8. Технологічний цикл обслуговування гостей

Це мінімальний набір служб, що забезпечують надання основних готельних послуг.

На готельних підприємствах різних типів і різної місткості кількість служб може бути більше або менше наведених вище. Їх функції також можуть відрізнятися. Наприклад, тільки в структурі великих готельних комплексів служби бронювання і обслуговування є самостійними структурними підрозділами. На малих же і середніх підприємствах функції бронювання і обслуговування клієнтів виконують окремі співробітники служби прийому і розміщення. Це відноситься також і до служби маркетингу, інженерно-експлуатаційної, фінансово-бухгалтерської, комерційної службам.

Рис.9. Основні служби готелю

Як показано на малюнку 9, готельні служби залежно від наявності контакту з гостем розташовані на двох рівнях. На першому рівні - служби, персонал яких має безпосередній контакт з гостем (контактні служби), на другому рівні - служби, персонал яких практично не контактує з гостем (неконтактні служби). У готельній індустрії подібне розмежування служб є дуже важливим, так як впливає на вимоги, що пред'являються до персоналу. Так, найважливішими вимогами, що пред'являються до персоналу контактних служб, є наступні:

• охайний і привабливий зовнішній вигляд (відповідна зачіска, манікюр, макіяж, одяг, прикраси і т.д.);

• бездоганна манера поведінки;

• знання етики та психології спілкування;

• комунікабельність;

• Знання іноземних мов;

• обмеження віку (наприклад, для портьє по прийому - вік до 30 років).

Серед фахівців в області готельного і ресторанного менеджменту популярна класифікація персоналу контактних служб, яка включає наступні типи:

1) "заморожені" - персонал, повільно реагує на звернення і прохання гостей, що не проявляє ніякої особистої ініціативи, щоб чимось гостям допомогти, дуже рідко усміхнений;

2) "гастрофабріка" - персонал, що створює обслуговування за типом конвеєра, коли думка гостей взагалі не враховується;

3) "дружній хаос" - нічого не робить по суті, але одночасно люб'язний, ввічливий і усміхнений персонал;

4) персонал, що надає обслуговування з високою якістю.

Найважливішими ж вимогами, що пред'являються до персоналу неконтактних служб, є наявність спеціальної освіти та досвід роботи в даній сфері.

Служба бронювання.

До функцій служби бронювання відносяться:

розділ: менеджмент
Кількість знаків з пробілами: 55495
Кількість таблиць: 5
Кількість зображень: 9

... підприємствами інших типів. Єдиною істотною відмінністю менеджменту підприємств ресторанного типу є функції виконувані керуючими, а також процес відбору та управління персоналом підприємства. 2. Менеджмент в ресторанному бізнесі на прикладі клубу Lounge Bar Di Wang 2.1 Коротка характеристика підприємства Lounge Bar Di Wang ТОО створено відповідно до Цивільного кодексу ...

... Система управління персоналом забезпечує безперервне вдосконалення методів роботи з кадрами і використання досягнень вітчизняної та зарубіжної науки і найкращого виробничого досвіду. Сутність управління персоналом, включаючи найманих працівників, роботодавців і інших власників організації полягає у встановленні організаційно-економічних, соціально-психологічних і правових ...

... певний стан рахунків підприємства, яке гарантуватиме його постійну платоспроможність [11]. На практиці застосовують різні методики аналізу фінансової стійкості. 2. Аналіз ефективності діяльності ТОВ «Боско-кафе» та розробка пропозицій щодо її підвищення 2.1 Загальна характеристика діяльності підприємства Ресторація Bosco об'єднує два класичних ресторану - Bosco Cafe в ГУМі, L '...

... та ін. 1.2 Роль оцінки персоналу в готельному бізнесі Розглянувши службу управління персоналом в цілому і впевнившись в її необхідності в сучасному бізнесі, а зокрема в готельному господарстві, можна перейти до одного з її складових - методам оцінки персоналу. Керівництву організацією завжди потрібно пам'ятати про те, що воно відповідає за правильний підбір людей, які могли б реалізувати ...