Інтерв'ю з Джоном Коттер

Джон Коттер, професор у відставці Гарвардської бізнес-школи, відомий своїми дослідженнями в області лідерства та управління змінами. Російською мовою видані книги Коттера "Попереду змін" і " Лідерство Мацусіта. Уроки видатного підприємця ХХ століття "

E-xecutive: Що робить менеджера лідером, і в яких випадках менеджеру особливо необхідні лідерські якості?

Джон Коттер: Останнім часом від менеджерів все в більшій мірі потрібно бути не тільки управлінцем, але і лідером. Це не означає, що бути лідером для інших співробітників - єдине завдання менеджера. Однак все більш важливу складову роботи менеджера - допомогти іншим співробітникам зрозуміти поставлену задачу, «спалахнути» їй, надихнути на подолання труднощів. Чим більше змінюється світ, тим більша потреба в лідерах. Адже, в кінченому рахунку, саме це основне завдання лідера - допомогти людям пристосуватися до рухомого, непередбачуваного світу. Оскільки в більшості країн і галузей економіки темпи змін зростають, збільшуються і вимоги до лідерським якостям менеджерів.

Головне залежить від того, скільки людей організації вдається мобілізувати на здійснення лідерства навколо критичних проблем, які вимагають змін. Організації, які мають достатню кількість людей, здатних здійснювати лідерство, і які змінюються успішно, зазвичай проходять 8 етапів.

1) В організації створюється відчуття неминучості змін;

2) Створюються групи людей, у яких є необхідні таланти для здійснення змін. Групи, які мають достатню владою, не тільки в сенсі формального положення в ієрархії, а в сенсі репутації, лідерських навичок, зв'язків усередині фірми. Ці групи починають працювати, причому, як команди, а не комітету.

3) Потім ці групи, працюючи спільно один з одним, продумують суть і напрям змін, що відбуваються. Їх завдання - визначити напрямок, в якому рухається організація. Вони формують чітке бачення мети і поетапну стратегію, за допомогою якої фірма повинна прийти до її досягнення.

4) На четвертому етапі названі групи лідерів повідомляють розроблену ними стратегію і бачення сенсу відбуваються всім іншим співробітникам, і роблять ці зміни емоційно-привабливими, захоплюють всіх ідеєю змін. В результаті співробітники починають вірити в обраний курс і розглядати стратегію змін як правильну.

5) На п'ятому етапі організація усуває ті бар'єри, які заважають людям реально здійснювати зміни. На шляху змін в організації може встати безліч перешкод: бюрократія, боси, і багато іншого. У разі успішних змін все це вдається подолати. Перешкоди усуваються, і організація може перейти до 6-го етапу: короткостроковим досягненням.

6) На етапі короткострокових досягнень лідери можуть продемонструвати співробітникам короткострокові, але безперечні досягнення, досягнуті за досить короткий період часу. Коли ці досягнення відбуваються знову і знову, зростає енергія, скептики відкидають у бік свій скептицизм, а циніки виявляються в ізоляції.

7) На цьому етапі досягнутий рівень довіри використовується для того, щоб розчистити дорогу руху в обраному напрямку, і безперервно виробляти одну за одною хвилі змін.

8) Нарешті, організація вже оперує зовсім по-новому, ставши набагато продуктивнішою та інноваційної. Нові звички стають частиною організаційної культури, і після цього закріплюються, так, що можна не боятися повернення всіх процесів «на круги своя».

E-xecutive: Чи можна сказати, що ви підтримуєте ідею постійних, безперервних змін в бізнесі, і що організація повинна бути орієнтована на «зміна» як таке?

Ні. Вірніше, і так, і ні. Зміни завжди відбуваються в якомусь напрямку. Ніхто не змінюється просто заради змін. Для фірми, яка виробляє продукти в рамках середнього цінового діапазону галузі, перейти до позиції самого дешевого виробника - це величезна зміна. Стати найбільш інноваційною організацією - це теж величезна зміна. Вийти на новий ринок - це величезна зміна. Все це - приклади приватних, спрямованих змін. Проте, розглядаючи те, як організації змінюються, можна побачити, що є організації, які з більшою ймовірністю будуть регулярно генерувати успішні зміни, а є такі, які постійно будуть зазнавати труднощів при найменших змінах. Організації, успішно проходять зміни, (1) постійно підтримують співробітників в готовності до змін, (2) постійно створюють команди здатних лідерів, які можуть реально вплинути на хід подій, (3) ці команди формують розгорнуту стратегію розвитку, (4) доводять цю перспективу до інших співробітників; і так далі, відповідно до окресленої мною моделлю з 8 рубрик. Таким чином, хоча, говорячи про зміни, ми завжди маємо на увазі щось конкретне, проте, можна виділити деякі риси, які дозволять організації впоратися не тільки з якимось конкретним зміною, але успішно пройти цілу серію змін на протязі, наприклад, 10 або 15 років.

E-xecutive: Як ви ставитеся до ідеї «бізнесу в стилі фанк», згідно з якою зміна - сама сутність бізнесу?

Річ у тім, це - не емпіричний питання, на нього не можна відповісти, просто досліджуючи реальну практику підприємств (чим я займаюся). Це - ціннісний питання. Якщо вважати, що завдання бізнесу - найкраще служити суспільству, тоді він повинен бути двигуном прогресивних змін. Однак ви цілком можете зустріти бізнес, який прибутковий в економічному сенсі, але, у всякому разі, в короткий період часу, залишається абсолютно незмінним. Однак такий бізнес не буде суспільно корисним. Згідно з усіма визначеннями, громадська доцільність бізнесу залежить від його можливості надавати людям все нові продукти і послуги з все більш низькою ціною. Фанкі-бізнес - це скоріше соціальний ідеал.

E-xecutive: Какби ви визначили, що таке change managstrongent?

Насправді, я навіть не використовую цей термін. Критичний елемент в процесі змін, який я тільки що описав вам - це лідерство, а не менеджмент. Завдання менеджменту - управляти організацією в її поточному стані якомога ефективніше. Це важливо, але це зовсім не передбачає необхідності змін. Якщо ж ми розглянемо організацію в процесі змін, то побачимо, що і тут дуже важлива роль менеджменту, завдання якого - не допустити, щоб процеси вийшли з під контролю. Однак головний елемент успішного зміни - НЕ change managstrongent, а change leadership. Необхідні не стільки люди, що керують змінами та контролюючі їх, скільки люди-лідери, провідні організацію в процесі змін.

E-xecutive: Чи існує суперечність між лідерством і менеджментом? В останні роки, з одного боку, зросла роль неформальних людських відносин в життя бізнес-організацій, а, з іншого боку, збільшилася складність формальних систем управління. Чи не вважаєте ви, що між двома сторонами цього процесу існує конфлікт?

Я б не використовував слово «протиріччя». В цьому випадку ми припускали б нерозв'язність конфлікту. Краще сказати «напруженість». Цілком можна назвати приклади компаній, які володіють і прекрасним менеджментом, і відрізняються високим рівнем лідерства. Однак, оскільки лідерство і менеджмент розрізняються, між ними може виникнути деяка напруженість. Важко одночасно досягати максимальної ефективності в поточних справах, і намагатися все змінити. Ви, звичайно, можете досягти успіху і в тому і в іншому, однак це не так просто. Я б навів такий приклад: є люди, які вміють жонглювати, і є ті, хто вміє добре бігати. Однак і для тих і для інших було б зовсім не просто жонглювати на бігу. Це не неможливо, тим не менш, це набагато складніше, ніж робити щось одне: або жонглювати, або бігти.

Конфлікти, які виникають між менеджментом і лідерством, можна описати так. Менеджмент набагато більше прагне до контролю, ніж лідерство, для якого головне - не контроль, а «стрибок в майбутнє». Менеджмент більше зайнятий побудовою формальних відносин між людьми, в той час як для лідерства важливіше неформальні зв'язки. Лідер не потребує формальної ієрархії. Ми стикаємося з цим постійно: в групі людей може не бути формального начальника, але, тим не менше, певна людина є лідером. Менеджмент не може діяти без розробленого детального плану, який завжди, в кінцевому рахунку, зводиться до фінансових показників. Лідерство не потребує цьому. Ми знаємо багато видатних лідерів, які зовсім не займалися бюджетуванням. Однак це не означає, що один і той же чоловік не може бути одночасно менеджером і лідером. Можна одночасно займати якесь місце у формальній ієрархії, і підтримувати неформальні відносини з людьми. Можна і контролювати, і надихати людей. Не обов'язково бути лідером і менеджером в один і той же момент. Можна чергувати ці дві функції. Це складно, але керувати організацією взагалі нелегко.

E-xecutive: Чому тема лідерства набула такої важливості в останні роки?

Все, що збільшує темп змін, як я вже сказав, збільшує і потреба в лідерстві. Що з подій останніх років збільшило загальний темп змін в світі? По-перше, це технологія. Розвиток в одній галузі, що впливає на інші галузі. Інформаційна технологія в останні 20 років просунулася більше, ніж за попередні 30 або навіть 40 років. Візьміть, наприклад, технологію SAP. Вона просто неймовірним чином прискорює всі процеси, що проходять в компанії. Біомедичні технології незабаром кардинально змінять фармацевтику і охорону здоров'я. Додайте до цього все зростаюче число інженерів і вчених в світі, і все зростаючий обсяг коштів, що виділяються на R & D (Дослідження і розвиток) в компаніях.

По-друге, глобалізація. Це теж прискорює темп змін, оскільки події в одному регіоні можуть радикально змінити ситуацію в іншому. Малі війни, які раніше порушували лише невелике число людей, тепер стають подіями для всього світу. Є й багато інших чинників. Чималу роль в прискоренні темпу змін зіграли і події в вашій країні. Згадаймо, наприклад, що ще недавно компанія Alcoa отримувала величезні прибутки від продажу алюмінію. Але, тепер, коли алюміній з Росії став доступний капіталістичним країнам, ціни негайно поповзли вниз, і Alcoa на очах втрачає свої колись комфортні позиції. Що, до речі, ще раз показує, наскільки взаємопов'язаним став світ: події в Росії кардинально змінюють життя людей десь в Піттсбурзі, штат Пенсільванія (штаб-квартира Alcoa).

E-xecutive: Чи доводилося вам, враховуючи швидкий темп змін в світі, змінювати і вашу концепцію лідерства та управління змінами в організації?

Моя дослідницька робота природно, змушувала мене вносити зміни в розроблену раніше концепцію. Я спочатку створював її не в бібліотечних залах, а вивчаючи реальне життя реальних людей. І, в ході цих досліджень, я прийшов до висновку, що організації, здатні легше проводити зміни, більш успішні, ніж ті, хто змін противиться.

E-xecutive: Де ви зазвичай проводите свої дослідження: в розвинених країнах або в так званих ринках, що розвиваються, включаючи Росію?

Майже мої минулі дослідження були зроблені в так званих розвинених країнах: Північній Америці, Західній Європі та Японії. В останні роки ми стали звертати більше уваги на менш розвинені країни. Сюди в Бостон, в Гарвардський Університет, приїжджає безліч студентів з різних регіонів світу, спілкуючись з якими ми можемо багато дізнатися про події, що відбуваються в їх країнах. Крім того, я став більше подорожувати. Два роки тому я був в Китаї, а зараз збираюся в Росію. Під час мого візиту до Москви у вересні я не тільки прочитаю лекції, а й постараюся послухати людей і дізнатися, що вони думають про зміни в Росії. Це діалог повинен бути особливо інформативний, так як моїми співрозмовниками будуть топ-менеджери російських компаній.

E-xecutive: Сподіваюся, що саме так і буде. Ще одна тема, пов'язана зі змінами: як створити атмосферу довіри в організації? Чи можете ви назвати якісь способи підвищення рівня довіри?

Є два типи довіри. В одному випадку, я довірі вам, оскільки я довіряю вашим намірам. Інша форма довіри - довіра не тільки намірам людини, але і його здатності виконати ці наміри. Обидві форми важливі.

Наприклад, співробітник повинен бути впевнений, що топ-менеджмент діє в його інтересах, і що він, в той же час, здатний домогтися виконання своїх благих намірів. Спосіб, яким ви можете підвищити довіру, пов'язаний не з тим, що ви говорите, а з тим, що ви робите. Якщо ви дієте так, що я бачу, що і ваші наміри і ваша компетентність дозволяють вам відставати мої інтереси, я довіряю вам. Якщо ж ви в своїх діях виявляєте або недостатньо «благі наміри», або недолік компетентності, щоб проводити ці наміри в життя, довіра завжди буде падати.

E-xecutive: Чи є якісь способи змусити людей повірити в стратегію організації, якщо вона, принаймні, на коротку перспективу, не відповідає їх інтересам?

Тут багато що залежить від здатності організації зв'язати цю стратегію з іменами тих індивідів, які викликає найбільшу довіру. Наприклад, я можу не довіряти топ-менеджменту в цілому, але я довіряю Юрію більше, ніж Фреду. Якщо вдасться залучити Юрія до виконання стратегії, зміни можна починати негайно, тому що буде початковий запас довіри. Інший спосіб збільшить довіру до менеджменту - залучити людини з високою репутацією з боку, що відразу ж підвищить загальну довіру до топ-менеджменту. Крім того, природно, важливо те, як люди вели себе раніше. Якщо люди діяли не в інтересах людей або демонстрували свою некомпетентність раніше, існує певна пам'ять про це, і не можна підняти рівень довіри негайно, для цього потрібен час.

Те, що відрізняє видатних керівників - це здатність зменшувати, а не збільшувати кількість страждань навколо них. Іноді дуже легко поліпшити економічне становище організації, взявши і звільнивши масу людей. Однак по-справжньому талановиті менеджери зазвичай шукають спосіб, як знайти якесь інше заняття для більшості співробітників, що залишилися не при справах. Значна частина теорії бізнесу останніх років була присвячена тому, як «збільшити розмір економічного пирога», а не зберігати його незмінним.

Таким чином, якщо зміни дійсно шкідливі для великої кількості людей, марно намагатися добитися їхньої довіри. Єдиний спосіб тут - брехня, але співробітники рано чи пізно виявлять її, і довіру впаде ще більше. Якщо ж у вас є розумна і аналітично продумана стратегія змін, люди погодяться з нею, навіть якщо вона вимагатиме від них змиритися з короткочасними труднощами.

E-xecutive: Як ви ставитеся до поняття стратегії? Одні вчені вважають його необхідним, а інші, навпаки, називають його застарілим. У швидко мінливому світі залишилося місце для стратегії, і чи повинна вона бути, в якомусь сенсі, захищена від змін?

Зміна і стратегія - взаємопов'язані поняття. Якщо розуміти під стратегією незмінний спосіб, яким організація діяла протягом багатьох років - то це в наш час просто не дуже хороша стратегія. Все більше під стратегією розуміється спосіб, яким ми приходимо з точки А в точку Б, за допомогою якого ми змінюємо наші продукти і послуги, щоб зменшити витрати і робити свою справу краще. У такому вигляді поняття стратегії дуже близьке до поняття змін. Тоді стратегія може стати частиною того процесу з 8 ступенів, даючи організації уявлення про те, в якому напрямку вона розвивається.

Таким чином, я вважаю, що поняття стратегії можна зберегти. Це не означає, однак, що організація не повинна заново продумувати основні положення стратегії. Ідея про те, що можна взяти якусь стратегію і виконувати її протягом 10 років, все більше і більше втрачає сенс. Однак це не означає, що потрібно перейти від поняття стратегії тривалістю в 10 років до того, щоб взагалі забути про стратегію. Реальність вимагає, щоб ми швидше переглядали стратегії, враховуючи важливі зміни, що відбуваються навколо нас.

E-xecutive: Як уникнути деструктивних змін. Чи може «надлишок змін» стати проблемою для організації?

Звичайно. Перш за все, це проблема в тому випадку, якщо керівник не знає, чого він хоче досягти за допомогою змін.

E-xecutive: Як би ви визначили, що таке ефективний керівник?

У тому, що стосується менеджерських якостей, необхідно поєднувати знання про ту конкретної області, якій ви керуєте, з загальними знаннями про управління. Так, наприклад, керуючи сталеливарної компанією, необхідно мати уявлення про галузь і основних підрозділах підприємства. У той же час, необхідно знати, як писати річні і квартальні плани, розбиратися у фінансах, контролювати виконання поставлених завдань.

З точки зору лідерських якостей, необхідно вміти допомогти людям зрозуміти поставлену задачу, надихнути їх на її виконання, повірити в те, що відбувається в їхніх інтересах. Як поєднуються ці дві сторони керівництва, залежить від конкретної людини. Є керівники, яких можна назвати непоганими лідерами і видатними менеджерами, є, навпаки, такі, хто є непоганим менеджером і великим лідером. Але, в кінцевому рахунку, успіх керівника залежить від поєднання цих двох якостей: менеджменту та лідерства.