Дев'ять з половиною ознак гарної бізнес-стратегії

1. 1. Ви не підміняє стратегію цілями і відповідаєте на питання «як»
2. 2. Ви демонструєте лідерські амбіції
3. 3. У вас справжня параноя
4. 4. Ви концентріруетесь
5. 5. Ви прагнете до мінімальної залежності від конкретних людей
6. 6. Ви створюєте ефективну бізнес-модель
7. 7. Ви домагаєтеся переваги над конкурентами
8. 8. Концентруючись, ви діфференціруетесь, щоб пережити важкі часи
9. 9. Ви багатоваріантних. План «Б» є завжди
10. 9,5. Наслідком реалізації стратегії має бути зростання вартості компанії

Чим хороша стратегія відрізняється від поганої? Це один з найбільш поширених питань, які я чую в консалтингових проектах і на заняттях в бізнес-школах. І, мабуть, це один з найбільш важливих питань. Я постарався систематизувати ефективні підходи до стратегічного планування і позначив деякі помилки.

1. Ви не підміняє стратегію цілями і відповідаєте на питання «як»

Дуже багато управлінців вважають, що розробка стратегії - це постановка цілей, які повинні бути досягнуті компанією за заданий термін. Це абсолютно не так. Потрібно розуміти, що стратегія - це чітка відповідь на питання «Як ми будемо досягати поставлених цілей?». Так, без цілей не буває стратегії, а й одних цілей абсолютно недостатньо. Якщо стратегія вашої компанії не дає виразних і докладних відповідей на питання - як вона буде досягати поставлених цілей - значить, у компанії немає стратегії.

Люди - зовсім не титани думки і, якщо їм щось незрозуміло, вони не будуть сидіти і роздумувати, як же їм досягти доведених до них цілей. Більшість просто проігнорують незрозуміле. Якщо неясно, як досягати цілей, то з точки зору людей їх як би і ні. Якщо ви їм про це не скажете, якщо в стратегії не розтлумачите це максимально докладним чином - ніхто нічого робити не буде.

2. Ви демонструєте лідерські амбіції

Прагнення вивести компанію в лідери - це один з ключових ознак оптимальної стратегії . При цьому дана риса зумовлена ​​не стільки амбіціями керівництва компанії, скільки здорової логіки стратегічного планування. Справа в тому, що прагнення перетворити компанію в лідера задає її розвитку хороший темп, а її бізнес-процеси набувають належний рівень. З'являються чіткі орієнтири. Очевидно, виходячи зі змісту що ставлять завдання, мова йде про темпі, який випереджає темп конкурентів і процесах, які перевершують їх процеси. Саме такі темпи і процеси і необхідні, щоб компанія демонструвала зростання, випереджаюче динаміку ринку.

Лідерські амбіції можуть бути різними і, зрозуміло, повинні відображати наявні реалії. При цьому безсумнівно одне: навіть якщо ваша компанія є невелике підприємство, такі амбіції все одно повинні проходити червоною ниткою через вашу стратегію. І вони повинні бути зафіксовані у вигляді відповідних цілей і заходів.

У стратегію можна закладати одну або кілька найбільш доречних для конкретного випадку цілей. Ось хороші приклади лідерських амбіцій, які можуть бути доречні для компаній різних розмірів:

• Лідерство за часткою на ринку.
• Лідерство по продукту (технологічну досконалість).
• Лідерство по задоволеності клієнтів (вимірюється на основі спеціально створених індексів задоволеності, не плутати з NPS - Net Promoter Score).
• Лідерство по витратах.
• Лідерство в швидкості роботи.

3. У вас справжня параноя

Дивно, але дуже багато управлінців вважають, що їхні конкуренти - круглі дурні і ледарі. Такі керівники вважають, ніби працюють в вакуумі, і ніхто не стане заважати реалізовувати їх геніальні плани. Ясно як день, що це не так. Якщо ваша стратегія не враховує, що конкуренти будуть перешкоджати вам усіма можливими способами, що вони будуть зі шкіри геть лізти, щоб заробити кожну копійку, видираючи її з ваших нерозторопних рук, якщо у вас немає чіткої відповіді на питання - як ви будете обігравати ваших конкурентів - значить, у вашій компанії погана стратегія. Тут все однозначно: вам будуть заважати, і у вас повинні бути чіткі плани про те, що ви будете з цим робити.

Ви повинні відчувати параною: постійно прораховувати можливі ходи конкурентів і свої відповіді на них. Чи не будете цього робити - пропустіть критичний удар і ваша стратегія піде прахом. А ще краще - грати на випередження.

4. Ви концентріруетесь

Якщо ви плануєте грати проти всього ринку - вам не виграти. Так справи не робляться. Хороша стратегія, це коли ви ведете гру проти конкретної групи або навіть одиночного опонента, знаючи, що така постановка питання підвищує ваші шанси на успіх і дозволить вашій компанії вирости, зайняти більш значну частку на ринку і стати сильніше. Щоб потім визначити в якості мети вже більш потужних конкурентів і взятися за них. Ця теза, зрозуміло, не означає, що ви не можете напасти відразу ж на самого огрядного з них. Звичайно, можете, якщо вважаєте, що сил і розуму у вас для цього достатньо. Але ось чого точно не потрібно робити, так це ломитися відразу проти всієї натовпу.

Теза про концентрацію має і ще одне звучання. Хороша стратегія сконцентрована і на виборі пріоритетів. Ви хороший стратег, якщо відділяєте важливіше від другорядного, вмієте відмовлятися від малозначимого на користь досягнення тих показників, які зумовлять вашу перемогу. Пам'ятайте: ви хронічно страждаєте від дефіциту ресурсів, тому використовуйте їх мудро - домагайтеся досягнення саме тих показників, які дійсно важливі.

Описані тези в повній мірі включають в себе і стратегії відмови від конкуренції, тобто «блакитні океани». Відмова від конкуренції ніколи не абстрактний - це завжди відмова від суперництва з кимось конкретним. По суті, це перегравання за рахунок відходу в інші ніші.

5. Ви прагнете до мінімальної залежності від конкретних людей

Забудьте розповіді про те, що люди - це ключова цінність вашого бізнесу. Це наївний погляд на реалії бізнесу. Тому що, якщо ви ставите питання таким чином, це означає, що ви раб своїх людей, залежите від їх доброї волі, утримуєте їх у себе будь-яку ціну. У цьому випадку можете навіть не сумніватися: співробітники почнуть диктувати вам свою волю, і вона буде мати мало спільного з тими стратегічними цілями, яких ви хочете досягти .

Люди - це один з трьох головних видів дефіцитних ресурсів. І саме так і потрібно сприймати свій персонал. Це здоровий підхід, який дозволяє управлінцю створити стратегію, успіх якої мінімально залежимо від лояльності, здібностей і примх конкретних працівників. Зауважте, що нічого поганого і аморального в такому трактуванні немає. Ви повинні залишатися людиною, з яким люди хочуть працювати, вони повинні цінувати можливість працювати під вашим початком у вашій компанії. Але необхідність створення комфортної і цікавої атмосфери для персоналу, тим не менш, не повинна застеляти вам мозок. Знайте, що чим вище ваша залежність від конкретних людей у ​​вашій команді, тим вище ймовірність того, що ваша стратегія дасть збій.

Люди - не роботи, їм притаманні численні слабкості. Момент, коли когось із ключових співробітників понесе, і він почне вести себе не так, як ви від нього очікуєте - це просто питання часу. Так було, так є і так буде - це люди, і їх природа суперечлива і непостійна.

6. Ви створюєте ефективну бізнес-модель

Це, мабуть, один з найцінніших порад, які я можу вам дати, шановний читачу. Знають і замислюються про це, на жаль, одиниці. Тим часом, це вкрай важливо. Отже, у вас хороша стратегія, якщо її невід'ємною частиною є створення ефективної бізнес-моделі . Пам'ятайте, вище ми домовилися, що стратегія - це відповідь на питання «як». Так ось, відповідь на це питання має на увазі не просто перелік заходів, які приведуть вашу компанію до бажаних цілей. Це ще - обов'язково! - і відповідь на питання про те, як ваша компанія буде заробляти гроші, роблячи це більш розумно і ефективно, ніж конкуренти.

Знайте: якщо ви розраховуєте обігнати конкурентів, заробляючи гроші тим же способом, що вони, тобто, просто більше працюючи, успіху вам не бачити. Успішні компанії придумують відмінний, більш ефективний спосіб працювати. І ви, як розумний стратег, зобов'язані думати в цьому напрямку: як виробляти дешевше, ніж конкуренти, як виробляти більш якісно, ​​ніж конкуренти, як бути в змозі виживати в ринкових умовах, які нестерпні для конкурентів, як просувати ефективніше, ніж конкуренти, як працювати швидше, ніж вони.

Ці та інші питання вимагають найпильнішої уваги при розробці стратегії. Якщо бізнес-модель вашої компанії завдяки реалізації стратегії не перетворюється в більш ефективну, ніж у конкурентів - така стратегія неповноцінна.

7. Ви домагаєтеся переваги над конкурентами

Перевага над конкурентами - це не конкурентна перевага. Це наслідок вмілого використання наявних конкурентних переваг, яке забезпечує вашої компанії випередження в порівнянні з конкурентами в значущих для бізнесу областях. Наприклад, ви можете добитися найнижчою собівартості завдяки доступу до дешевої сировини. Само по собі дешеву сировину не є гарантією найнижчою собівартості. Хоча б тому, що у вас можуть бути відсталі технології, які не дозволяють виробляти дешево. Або ж відсутня нормальний менеджмент витрат. Але в рамках стратегії ви будуєте серію заходів, які перетворюють дане конкурентну перевагу в перевагу над конкурентами.

Таке трактування - поділ конкурентних переваг і переваги над конкурентами - є нетиповою для стратегічного менеджменту. Часто ці два поняття змішують і не поділяють. Я ж настійно рекомендую чітко відрізняти одне від іншого: це зробить ваш підхід до розробки стратегії куди більш усвідомленим. Конкурентна перевага - це той базис, на який ви можете спиратися, це ваш потенціал. Якщо ви його реалізуєте, то у вашої компанії з'явиться перевагу над конкурентами. Якщо немає - толку від вашого конкурентної переваги буде небагато.

Росія в цьому сенсі, на жаль, є хорошою ілюстрацією справедливості цієї думки. Маючи безліч конкурентних переваг в порівнянні з іншими країнами: величезні природні ресурси, велике населення, розвинену науку, ми, тим не менш, все ніяк не можемо домогтися переваги над своїми опонентами в значущих для нас областях.

8. Концентруючись, ви діфференціруетесь, щоб пережити важкі часи

Диференціацію в стратегічному сенсі не варто плутати з маркетинговою диференціацією, про яку писав товариш Джек Траут в своїх роботах про позиціонування. В даному випадку мова йде зовсім про інше. У стратегічному сенсі під диференціацією розуміється створення такої бізнес-моделі компанії, яка стійка до зовнішніх шоків і здатна розвиватися і рости навіть в несприятливих зовнішніх умовах. Як правило, мова йде про цілеспрямоване зменшення залежності від одного ринку, одного продукту або іншого важливого чинника, тобто про зниження ризиків, пов'язаних з такою надмірною залежністю.

Досягається це завдяки планомірній роботі по виходу на інші ринки, бажано з іншої макроекономічної моделлю, ніж рідний ринок. Наприклад, якщо рідний російський ринок вкрай чутливий до коливання цін на вуглеводні, то інший цільовий ринок повинен бути мало залежний від цінової кон'юнктури на дану товарну групу. В цьому випадку падіння одного ринку буде компенсуватися наявністю у компанії іншого ринку і не стане фатальним для неї.

Також диференціація виконується за допомогою цілеспрямованого розширення товарного портфеля, тобто виведення на ринок нових продуктів, відмінних і не пов'язаних з тими продуктами, які забезпечують основний фінансовий потік компанії. Причини ті ж - зайва залежність від одного продукту може призвести до катастрофи в разі різкого зниження попиту або цін на нього. Криза останніх років ясно показав, що більшість російських компаній абсолютно не замислювалися про диференціацію.

Сильні стратеги завжди думають про чорні часи, і заздалегідь стелить соломку. Навіть, коли очікують зростання ринку!

9. Ви багатоваріантних. План «Б» є завжди

Стратегічне планування має бути сценарним. Це означає, що управлінська команда повинна визначити різні сценарії розвитку важливих для компанії подій, динаміки ринку, ключових зовнішніх і внутрішніх факторів, і вибудовувати свою стратегічну логіку, виходячи з цих сценаріїв. Як мінімум, виділяють три, а найчастіше п'ять і більше можливих сценаріїв. Наприклад: основний (реалістичний), оптимістичний, супероптімістічний, песимістичний і суперпессімістічний. Стратегія при такому підході стає гнучкою і життєздатною : У компанії є плани дій на випадок різних обставин.

Однак тут все не так очевидно. Найчастіше сценарний виливається в адаптацію стратегічних цілей під різні сценарії. Здається певний рівень цілей під основний сценарій, потім, в залежності від вмісту інших сценаріїв, значення цих цілей відповідним чином нарощуються або зменшуються. Наприклад, в сценарії прогнозується зростання ринку - і в якості мети закладається зростання продажів. В іншому сценарії закладений ще більше зростання ринку - і синхронно збільшується мета за обсягом продажів. Сценарій виходить з меншого зростання ринку - мета за обсягом продажів зменшується, і так далі. Ця логіка транслюється по відношенню до всіх або майже всіх видів цілей.

Описаний підхід має істотну ваду: фактично розробник стратегії закладає в неї залежність компанії від зовнішніх обставин. Все буде добре - і компанія буде розвиватися гідними темпами. Все буде погано - і компанія, в кращому випадку, припинить свій розвиток. І розробник стратегії погоджується з цим.

Концепція багатоваріантності випливає з сценарного і надає їй правильний стратегічний сенс. Вона покликана усунути невірну залежність стратегічної думки від зовнішніх обставин і змусити розробника стратегії думати про те, як досягти поставлених цілей при будь-якій зовнішній кон'юнктурі. Простіше кажучи, у компанії з'являється задача не пасивно рефлексувати на зовнішні умови, а домагатися поставлених цілей з урахуванням цих обставин. Це означає, наприклад, що чим «важче» сценарій, тим більше заходів передбачається для виходу на задані цілі. Мета при цьому, як правило, залишається незмінною або ж передбачає некритичні коригування. При багатоваріантності у компанії завжди є резервні плани по виходу на задані цілі. Вони є невід'ємною частиною стратегії.

Багатоваріантність в стратегічному сенсі має і ще одне важливе тлумачення. Це пов'язано з відомою аксіомою про те, що в будь-яку стратегію вже на етапі її розробки закладена помилка, і ніхто не знає, в чому саме вона полягає. Як відповідь на цю ваду рекомендується одночасно реалізовувати різні концепції заходів, кожна з яких дозволяє вийти на задані цілі. В процесі виконання стратегії стає зрозумілим, де була помилка, визначається вірна концепція, яка перетворюється в основну.

Наприклад, при плануванні ви закладаєте в півтора рази більше заходів, ніж потрібно для досягнення цільового обсягу продажів. Роблячи це, ви знаєте, що якась частина з них не спрацює, причому, невідомо яка. Але навмисно закладений запас дозволить компанії вийти на бажану мету. Зрозуміло, це розуміння багатоваріантності не повинно суперечити стратегічним вимогам про концентрацію, і має виходити з обмеженості наявних у компанії ресурсів.

9,5. Наслідком реалізації стратегії має бути зростання вартості компанії

Цей останній ознака є не стільки ознакою самої стратегії, скільки важливою стратегічною концепцією, яку повинен тримати в умі хороший стратег. Навіть якщо ви і не думайте про продаж своєї компанії, ви завжди повинні передбачати таку можливість. Скористаєтеся ви нею при нагоді чи ні - вирішувати тільки вам. Але заздалегідь позбавляти себе можливості продати компанію за хорошою ціною - недалекоглядно. Звідси випливають кілька практичних порад, які я можу дати уважному читачеві.

Перше. Під час розробки стратегії визначитеся з підходом по вимірюванню вартості компанії. Таких підходів досить багато, і не факт, що потенційний покупець погодиться з тим, що ви обрали в якості пріоритетного для себе. Проте, вам спочатку потрібен чіткий орієнтир і ясна методика оцінки. Моя улюблена - це методика дисконтування грошових потоків, яка визначає вартість компанії, як суму майбутніх прибутків за обумовлену кількість періодів, дисконтованих до поточного дня. Як орієнтир я закладаю суму прибутків за сім років. Хтось може збільшувати цей термін, хтось зменшувати. Це справа смаку і торгів з потенційним покупцем.

Друге. Ваша стратегія повинна бути націлена на нарощування прибутку, а не виручки. Якщо в межах горизонту планування в якийсь рік ви допускаєте зниження прибутку, це повинно мати виразне стратегічне обгрунтування і компенсуватися прибутками майбутніх періодів. Головне, що тут потрібно зрозуміти: інвестор найчастіше купує майбутній прибуток - він хоче отримувати дохід, окупити витрати на придбання вашої компанії і заробити понад те.

Третє. Ключове в переговорах про продаж - це здатність довести потенційному покупцеві, що заявляються прогнози про очікувані прибутки в майбутніх періодах точні і збудуться з високою ймовірністю. Ключем до успіху тут, тобто ключем до підвищення вартості компанії, є здатність продавця продемонструвати достовірну аналітичну модель. Це модель ринку, а також система прогнозування результатів, які показує бізнес-модель компанії в порівнянні з прогнозованими результатами бізнес-моделей конкурентів. Демонстрація такої моделі і системи, а також їх працездатності в минулих періодах, значно підвищують довіру до видаваних продавцем прогнозами про очікувані прибутки в майбутньому. Відповідно, вашої компанії необхідна система збору статистичних даних і регулярна коригування / поліпшення цієї моделі і системи.

Зрозуміло, в даній статті я описав не всі ознаки гарної стратегії. Є й інші. Але все викласти в одній статті неможливо.

Паблішер 2016

Олександр Остервальдер, Ів Пинье