Теоретико-методологічні основи антикризового управління розвитком підприємств сфери послуг

Бібліографічний опис:

Тайгібова Т. Т. Теоретико-методологічні основи антикризового управління розвитком підприємств сфери послуг // Молодий вчений. - 2013. - №3. - С. 279-281. - URL https://moluch.ru/archive/50/6386/ (дата звернення: 04.04.2019).

Проблеми управління мають особливе значення в зв'язку з тим, що відбувається процесом подолання економічної і управлінського криз. Підприємства опиняються в умовах постійно мінливої ​​економічної обстановки, в украй нестабільних інституційних умовах, усугубляющихся наростаючими економічними проблемами. Висування на перший план завдання виживання підприємств, для чого в рівній мірі значущими будуть їх положення на ринку, інвестиційна активність, розвиток людських ресурсів, якість праці, фінансові результати є особливістю сучасного етапу розвитку економіки. Зовнішнє середовище змінюється і підприємства не завжди можуть адекватно реагувати на ці зміни, вибрати найбільш оптимальну стратегію розвитку, оцінити альтернативні проекти діяльності, використовувати сучасну інформаційну систему, що веде до банкрутства і зростання числа збиткових підприємств.

Як здатність виробляти шляхи виходу з кризи, визначати пріоритетні цінності підприємства, координувати виконання завдань по оновленню підприємства і формування відповідних функцій, навчати працівників діяльності в екстремальних умовах і домагатися ефективності їх праці, антикризове управління характеризує нагальну потребу підприємства в організації даного процесу. Ця у широкому сенсі як цілеспрямована організація спільної діяльності людей, управління має найважливіше значення серед усіх ресурсів підприємства.

Як найбільш перспективний напрямок, з урахуванням сформованих особливостей функціонування економіки країни особливу роль має відігравати антикризове управління, оскільки саме система заходів по оздоровленню підприємств здатна вирішити питання припинення спаду в економіці і початку підйому. Проблеми антикризового управління мають місце на підприємствах і організаціях всіх галузей, в тому числі і в сфері послуг, оскільки діяльність підприємств, зайнятих обслуговуванням населення (наданням послуг), характеризується великою схильністю кризовим обставинам, руйнівним впливом факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, високим рівнем ризику. Це пояснюється як загальноекономічними специфічними умовами господарювання (труднощі з отриманням фінансових ресурсів, в тому числі кредитів, пошуком надійних постачальників, забезпеченістю компетентним і кваліфікованим персоналом, використанням прогресивної техніки і нових технологій і т. П.), Так і деякими соціальними аспектами (зростанням соціальної напруженості в суспільстві, загрозою безробіття, збільшенням питомої ваги малозабезпеченого населення).

Найважливішою метою підприємств сфери послуг в сучасних умовах є підвищення ефективності управління шляхом формування економічних, інноваційних та антикризових механізмів, що сприяють адаптації підприємства до змін зовнішнього середовища, підвищенню якості послуг. Основна економічна умова для цього - постійне збільшення припливу інвестиційних ресурсів, впровадження технологій і систем управління, які в сукупності формують інноваційне середовище процесу економічного зростання підприємств сфери послуг. Залучення приватного капіталу в їх економіку має характер невизначеності і ризику, зумовлюючи зміну принципів і підходів до формування адекватних систем управління їх діяльністю. Одним з перспективних напрямків є підхід, заснований на використанні інструментів антикризового управління, орієнтованих на підвищення конкурентних переваг підприємств сфери послуг.

Головне завдання керівників підприємств - організація такого менеджменту, який буде ефективний в умовах обмежень, що диктуються повномасштабним дією механізму банкрутства. Неефективність інституту банкрутства пояснюється, з одного боку, відсутністю методичного забезпечення застосування процедур неспроможності, а з іншого - недоліком арбітражних керуючих. В цілому менеджмент, що забезпечує ефективну роботу в кризовому режимі, є комплексом заходів, орієнтованих на переклад підприємства в інший режим роботи. Ключова характеристика цього режиму - стійке фінансове становище. З точки зору стратегії антикризове управління повинно створити підприємству умови для формування протягом досить тривалого періоду конкурентної переваги, що дозволяє виробляти споживану ринком продукцію і отримувати достатньо коштів для оплати всіх своїх зобов'язань, що виникають при її створенні та збуті. Для того щоб вийти з критичного стану підприємству необхідно залучити кваліфіковані кадри, здатні ефективно працювати в умовах перехідної економіки, використати зарубіжний досвід роботи в ринкових умовах, запросити професіоналів-консультантів і т. П. І вирішити в комплексі всі проблеми підприємства, почавши з вдосконалення системи управління.

Для подолання реальних проблем підприємств цього мало: їх потрібно вирішувати в комплексі, з орієнтацією на кінцевий результат, інакше віддача окремих підсистем багаторазово знижується. Аналіз статистичних матеріалів, а також публікацій у періодичній пресі та інших джерелах показує, що 85-90% російських підприємств і сучасних умовах мають потенційні можливості підвищення ефективності роботи як мінімум на 20-30%, достатні для подолання негативних тенденцій і самостійного переходу з критичного стану в конкурентоспроможне; питання тільки в тому, як реалізувати цей потенціал [2, C 125].

Найчастіше відчуття близького кризи і розуміння необхідності прийняття невідкладних заходів (експрес-діагностика, санація і ін.) Виникають у підприємства занадто пізно, коли до краху залишаються лічені місяці. Тому зазвичай, спочатку потрібно швидко провести великі зміни, що пригальмовують негативні процеси, потім вжити заходів, що дозволяють подолати тенденції і перейти до стійкого конкурентоспроможного розвитку. Виділяючи головне, можна наступним чином узагальнити особливості розглянутих проблем.

1. Ключовим фактором успіху є здатність концентрації ресурсів і зусиль всіх підрозділів підприємства на комплексному вирішенні проблем, що забезпечує отримання загального позитивного кінцевого результату за мінімальні терміни.

2. Основний внесок в результат дають великі, стратегічні зміни в роботі і розвитку підприємства. У зв'язку з цим в якості методологічної основи координації інноваційної діяльності підрозділів корисно застосовувати методи стратегічного планування і управління.

3. Ключем до робочої методикою є комплексний, системний підхід, технологія управління за кінцевими результатами, застосування методів стратегічного планування і управління та інші раціональні методи і підходи.

Це не означає, що потрібно скасувати апробовану структуру антикризового управління. Тому необхідно пам'ятати, що в класичній схемі даного виду управління реалізуються наступні функції (Рис. 1):

1. аналіз зовнішнього середовища і потенційних конкурентних переваг підприємства. Результати аналізу служать базою для альтернативного вибору стратегії розвитку підприємства за критерієм фінансового стану;

2. діагностика причин виникнення кризових ситуацій в економіці і фінансах підприємства, яка здійснюється на основі комплексного аналізу поточного фінансово-економічного стану підприємства. Вибір методів і напрямків аналізу визначається необхідністю пошуку ефективних способів фінансового оздоровлення підприємства;

3. бізнес-планування фінансового оздоровлення підприємства з урахуванням основних аспектів реструктуризації підприємства в цілому, а також дебіторської та кредиторської заборгованості. У бізнес-плані передбачаються показники, за якими доцільно відстежувати поточний стан справ;

4. організація процесу антикризового управління як впорядкування і узгодження всіх процесів, що відбуваються на підприємстві, а також виконання заходів, передбачених бізнес-планом, і їх орієнтація на цілі фінансового оздоровлення;

5. забезпечення контролю у формі систематичного спостереження за виконанням запланованих заходів, своєчасне фіксування відхилень фактичних показників від планових для оперативного коректування.

Мал. 1. Функції апробованої структури антикризового управління.

Антикризове управління може базуватися на таких основних принципах:

1. Рання діагностика кризових явищ у фінансовій діяльності підприємства. З огляду на, що виникнення кризи на підприємстві несе загрозу його існуванню і пов'язане з відчутними втратами капіталу власників підприємства, можливість виникнення кризи повинна діагностуватися на самих ранніх стадіях з метою своєчасного використання можливостей її нейтралізації.

2. Терміновість реагування на кризові явища. Кожне з'явилося кризове явище не тільки має тенденцію до розширення з кожним новим господарським циклом, але і породжує нові супутні йому явища. Тому чим раніше будуть застосовані антикризові механізми, тим більшими можливостями для відновлення буде мати у своєму розпорядженні підприємство.

3. Адекватно реагувати на характер і ступінь реальної загрози його фінансовій стійкості. Використовуючи систему продукцій нейтралізувати загрози банкрутства, яка в переважній своїй частині пов'язана з фінансовими витратами або втратами. При цьому рівень цих витрат і втрат повинен бути адекватний рівню загрози банкрутства підприємства. В іншому випадку або не буде досягнутий очікуваний ефект, якщо управлінські заходи є недостатніми, або підприємство буде нести невиправдано високі витрати на управління, якщо управлінські впливи є збитковими.

4. Повна реалізація внутрішніх можливостей для виходу підприємства з кризового стану. У боротьбі із загрозою банкрутства підприємство повинно розраховувати виключно на внутрішні фінансові можливості.

Таким чином, головна відмінність реструктуризації підприємств від інших способів подолання неплатоспроможності та нерентабельність полягає в тому, що антикризове управління долати збитковість компаніями реалізується за допомогою розробки і здійснення комплексних програм реструктуризації. Таке програмно-цільове антикризове управління знаходить чітко виражене єдність завдань і способів досягнення заданих орієнтирів, ув'язку намічених рубежів з передбачуваними ресурсами. Найважливіша мета антикризової програми - стійкість роботи підприємства, що проявляється не тільки в досягненні необхідних показників платоспроможності та прибутковості, а й у підтримці їх рівня, що запобігає повторний криза. Формуванню антикризової програми має передувати ґрунтовний аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства, його активів і пасивів, дебіторської та кредиторської заборгованості, забезпеченості власними коштами, існуючих і можливих замовлень, попиту і цін на продукцію і послуги. Це дозволяє виявити причини кризового стану, намітити способи його подолання.

Тільки застосування комплексу методів з різних секторів економіки може дати сьогодні той необхідний економічний ефект і вивести російські підприємства з того кризового стану, в якому вони знаходяться.

література:

1. Антикризове управління: від банкрутства - до фінансового оздоровлення / Під ред. Г. П. Іванова.-М.: Закон і право, ЮНИТИ, 2010. - 320 с.

2. Антикризове управління: Підручник / За ред. Е. М. Короткова. - М .: ИНФРА-М, 2009. - 156 с.

3. Жарковський Є. П., Бродський Б.Є. Антикризове управління. - СПб .: Омега-Л, 2007. - 112 с.

4. Антикризове управління: теорія, практика, інфраструктура / Под ред. Г. А. Александрова. _ М: Изд-во БЕК, 2011. - 544 с.