Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management
- Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management Генеральний...
- Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
- Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо,...
- Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management
- "Alignment, Accountability, Action" - "Узгодженість, відповідальність, дія"
- Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
- Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо,...
- Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management
- "Alignment, Accountability, Action" - "Узгодженість, відповідальність, дія"
- Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
- Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо,...
- Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management
- "Alignment, Accountability, Action" - "Узгодженість, відповідальність, дія"
- Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
- Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо,...
- Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management
- "Alignment, Accountability, Action" - "Узгодженість, відповідальність, дія"
- Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
- Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо,...
- Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management
- "Alignment, Accountability, Action" - "Узгодженість, відповідальність, дія"
- Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
- Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо,...
- Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management
- "Alignment, Accountability, Action" - "Узгодженість, відповідальність, дія"
- Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
- Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо,...
Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management
Генеральний директор Carlsberg Ukraine Євген Шевченко розповідає про підхід до підготовки менеджерів, культурі, вимірі залученості та інших аспектах його роботи з командою.
Євген Шевченко: Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
Carlsberg Ukraine є частиною Carlsberg Group, однієї з провідних пивоварних компаній в світі, з великим портфелем брендів пива та інших напоїв. В Carlsberg Group працюють більше 47 000 чоловік, а продукція Групи продається на більш ніж 1450 ринках світу. За підсумками 2015 року Carlsberg Group продала близько 120,3 мільйонів гектолітрів пива.
До складу Carlsberg Ukraine входять заводи в г. Запорожье, м.Київ та Львів. У компанії працює більше 1500 чоловік. У портфель Carlsberg в Україні входить пиво, алкогольні та безалкогольні напої наступних торгових марок: «Львівське», «Балтика», Carlsberg, Tuborg, Kronenbourg 1 664, «Арсенал», «Жигулівське Запорізького Розливу», «Хмільне», «Квас Тарас», Somersby, Guinness, Kilkenny, Harp, Warsteiner, Grimbergen і інші.
За даними Nielsen **, за підсумками першого півріччя Carlsberg Ukraine займає позицію №2 на ринку пива України з часткою 29,6% в натуральному вираженні ***, на ринку квасу частка компанії складає 52,1% в натуральному вираженні ***.
Додаткова інформація на сайті www.carlsbergukraine.com .
** Nielsen Holdings NV (NYSE: NLSN) - провідний світовий постачальник аналітичних даних про споживчу поведінку і купівельні звички. Більш детальну інформацію можна отримати на сайті www.nielsen.com .
*** без урахування території Автономної Республіки Крим та. Севастополь за період січень-червень 2016 року.
У компанії впроваджено інтегрований Talent Management і, в зв'язку з цим, нам було дуже цікаво поспілкуватися з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном Шевченко.
Євген працює в компанії Carlsberg Group з 2002 року, керівником Carlsberg Ukraine був призначений в 2014 році.
Я познайомилася з Євгеном на засіданні Клубу Наставников, де він виступив з презентацією, присвяченій лідерству. Те, що Євген розповів про компанії, про те, як вони живуть і працюють, про те, на яких засадах побудована корпоративна культура і що вони роблять для її підтримки, викликало величезний інтерес не тільки у мене. По-перше, він підкорив нас живим гумором, відкритістю і справжнісінькою харизмою, по-друге - він говорив про організацію, в якій людям довіряють, з ними рахуються і поважають їх особиста думка і зону відповідальності.
Я розповім про мій візит до компанії з самого початку тому саме дрібниці вказують на те, як насправді працюється людям в компанії.
У багатьох з нас є стереотип, що генеральний директор великої компанії - людина малодоступний, оточений секретарями і помічниками, з яким просто неможливо поспілкуватися безпосередньо або наживо. Виявилося, що генеральний директор Carlsberg Ukraine охоче спілкується, у нього є можливість виділити в щільному графіку час на позапланові зустрічі, а в поведінці його помічниці відчувалося щире бажання зробити перебування гостя комфортним.
Те ж відчувалося і в поведінці людей, яких я зустрічала, коли потрапила на завод. Я відчувала зацікавленість і бажання зробити все трохи краще, ніж добре, за яке ми всі боремося, і яке називаємо залученістю. Це атмосфера, яку ні з чим не сплутаєш, і якої неможливо домогтися, коли люди просто виконують свою роботу за гроші. Це завжди щось більше, щось, де є і гордість за свою компанію і задоволення від того, що робиш свою справу, і доброзичливість до будь-якій людині, незалежно від того, чи буде це мати вплив на твоє становище в організації.
Під час презентації Євген говорив про те, що є принципи "Три" А ", які і визначають основні принципи поведінки співробітників в компанії:
"Alignment, Accountability, Action" - "Узгодженість, відповідальність, дія"
Спочатку людині довіряють, потім - спостерігають, як він поводиться з цією довірою і наскільки готовий брати на себе відповідальність за те, що довірили, а потім - які дії він робить.
Мені завжди була близька ідея про те, що на перше місце стОит поставити довіру, а вже потім - все інше. Саме це здавалося мені природним і приносить найвдаліші результати.
Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
Найбільший інтерес особисто у мене викликали підготовка і розвиток менеджерів в компанії і питання, пов'язані з підтримкою і розвитком корпоративної культури - завжди цікаво, що відбувається, коли міжнародна корпорація працює в Україні - як справляється з нашими звичками і цінностями.
СБ. Як ви готуєте ваших менеджерів, що лежить в основі їх розвитку?
ЕШ. У нас є матриця, в якій три рядки по горизонталі, і три стовпці по вертикалі. У нижньому лівому кутку - ті, з ким компанія змушена буде попрощатися, у верхньому правому - ті, в кого компанія готова інвестувати.
Програма підготовки менеджерів включає в себе два окремих компонента. Перший - щось на зразок міні-МВА, де менеджери з усіх країн отримують теоретичну підготовку, спілкуються, обмінюються досвідом.
Друга частина присвячена навчанню на практиці. Компанія спрямовує майбутнього лідера в іншу країну, де людина отримує справжню виробничу задачу, щоб реалізувати на практиці отримані знання та досвід. Звичайно, в цей час йому забезпечують підтримку з боку керівництва і наставників.
Щодо наставництва, в компанії існує практика, коли кожен співробітник може самостійно вибрати собі наставника.
СБ. А за якими критеріями ви визначаєте, хто потрапляє в правий верхній кут, інакше кажучи - як ви оцінюєте тих, кого Ви плануєте розвивати?
ЕШ. Ми застосовуємо систему оцінки, засновану на декількох показниках.
Звичайно, є загальні показники, які визначаються за допомогою системи тестування.
Є вимірювання ефективності менеджера, засновані на принципах Три "А" - наскільки він відповідає основним індикаторам поведінки, прийнятим компанії.
І найцікавіше, що, з мого досвіду, найкраще характеризує людину - це його здатність справлятися із завданнями, що перевищують його можливості. Я пропоную йому завдання, явно перевищує його можливості і дивлюся на його дії. Як людина діє, стикаючись з дійсно складними для нього завданнями, чи вміє справлятися з невизначеністю, як він веде себе в таких непростих умовах - і є для мене головний критерій ефективності.
СБ. Будь ласка, наведіть приклад.
ЕШ. Завдання, які людина вирішує, можуть стосуватися не тільки суто професійного, а й емоційного досвіду. Минулого тижня до нас приїжджав Президент Carlsberg Group і потрібен був перекладач. Я запропонував переводити виступ дівчині, у якої англійська - відмінний, але пропрацювала в компанії вона близько півтора років, і тому страшенно хвилювалася. Звичайно, були помилки, які будь-яка людина може допустити від хвилювання, але той емоційний досвід, який вона отримала, справляючись з таким важливим і новим для неї завданням був колосальним.
СБ. А чи була у неї підтримка?
ЕШ. Ну, я ж був поруч.
СБ. Тепер, схоже, вона вже нічого не боїться?
ЕШ. Так і є.
СБ. Євген, Ви в компанії - 12 років, мені дуже цікаво дізнатися, чи Ви впроваджували вимір залученості, чи працює це на практиці, і з якими проблемами зіткнулися в процесі?
ЕШ. На мій погляд, є дві умови для того, щоб це вимір давало відчутний результат - анонімність і зворотний зв'язок.
Наша компанія робить це через британського провайдера, який забезпечує високу ступінь анонімності опитуваних. Ми розсилаємо опитувальні матеріали абсолютно всім співробітникам, якщо у співробітника немає електронної пошти, (це стосується деяких виробничих посад), опитувальні листи йому приносять в конверті.
Співробітники відповідають на питання, і потім результати відповідей обробляються, формуючи загальні тенденції. Ми робимо це щороку.
СБ. З виміром залученості завжди є одна проблема, і вона полягає в ступені достовірності відповідей. Що ви з цим робите?
ЕШ. Так і є, це дійсно серйозна проблема. Спочатку співробітники не вірили і давали такі відповіді, які, на їх погляд, хотіли б почути їх керівник.
Після проведення опитування, ми збирали всіх наших співробітників і знайомили з його результатами. Давали зворотний зв'язок з відповідей наших колег. Тобто, ми не просто обговорювали результати, а дійсно впроваджували конкретні зміни. І пояснювали: "Ось бачите, тут, за вашими словами, - все добре - зміни не потрібні. І тут ви вважаєте, що проблем немає. Добре, залишаємо як є. А ось тут - говорите, незручно? Добре, ми змінимо ". І, дійсно, міняли. Запрацювало - на третій рік - співробітники повірили в анонімність і в те, що за результатами їх відповідей відбуваються зміни в компанії ".
СБ. Євген, у мене є ще одне важливе питання - про культуру. Ви керуєте підрозділом міжнародної компанії, але стикаєтеся ви з крос-культурними бар'єрами? Що відбувається, коли базові цінності входять в дисонанс з локальними особливостями в різних країнах?
ЕШ. На щастя, це питання ніколи не стояло гостро. Базові цінності - це цілком зрозумілі і загальні для всіх людські цінності, які зазвичай не суперечать локальним особливостям. Та й в процесі підготовки менеджерів відбувається постійний обмін - люди з різних країн працюють часто в зовсім «не своїх" регіонах. Наприклад, керівник маркетингу Carlsberg у В'єтнамі з Білорусі, а генеральний директор - родом з Туреччини.
Наша головна ідея - у відкритості та повазі до будь-якого співробітника. За всю мою практику роботи в компанії, я завжди з повагою ставився до будь-якого співробітника, так як кожен з них виконує свою функцію і є частиною нашої великої дружної команди.
СБ. Вибачте за прямоту - Ви обідаєте разом з усіма?
ЕШ. Звичайно! Мені ніхто не готує окремо, я обідаю в нашій їдальні, як і всі інші співробітники.
Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
СБ. Як ваші лідери формують основні культурні цінності? Що мифологизируется? Як це підтримується?
ЕШ. Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
СБ. Як у вас організовано систему рекрутингу?
ЕШ. Що стосується зовнішнього набору - це складна система інтерв'ю, кандидат проходить кілька етапів. Існує і система внутрішнього підбору - вакансії завжди розміщені на внутрішньому порталі, і будь-який співробітник може податися на ту вакансію, яка його цікавить. Тут є невелика проблема - вакансії розміщені на внутрішньому порталі, але, наразі, не на головній сторінці, тобто, їх потрібно шукати.
СБ. Це питання навігації або політики?
ЕШ. Звичайно, навігації.
СБ. Євген, як ви працюєте з інноваціями?
ЕШ. Добре працюємо. У Carlsberg Ukraine один з найвищих показників по впровадженню інновацій серед всіх компаній Carlsberg Group. І адже у нас інновації - це не зміна етикетки. Інновації - це реальні зміни у виробництві, нові смаки і варіації наших напоїв, розроблені відповідно до зміни попиту нашого споживача.
СБ. Здорово! А як вам це вдається?
ЕШ. Це наші люди. Це просто робота всієї нашої команди.
СБ. Дуже дякую!
Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management
Генеральний директор Carlsberg Ukraine Євген Шевченко розповідає про підхід до підготовки менеджерів, культурі, вимірі залученості та інших аспектах його роботи з командою.
Євген Шевченко: Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
Carlsberg Ukraine є частиною Carlsberg Group, однієї з провідних пивоварних компаній в світі, з великим портфелем брендів пива та інших напоїв. В Carlsberg Group працюють більше 47 000 чоловік, а продукція Групи продається на більш ніж 1450 ринках світу. За підсумками 2015 року Carlsberg Group продала близько 120,3 мільйонів гектолітрів пива.
До складу Carlsberg Ukraine входять заводи в г. Запорожье, м.Київ та Львів. У компанії працює більше 1500 чоловік. У портфель Carlsberg в Україні входить пиво, алкогольні та безалкогольні напої наступних торгових марок: «Львівське», «Балтика», Carlsberg, Tuborg, Kronenbourg тисячі шістсот шістьдесят чотири, «Арсенал», «Жигулівське Запорізького Розливу», «Хмільне», «Квас Тарас», Somersby, Guinness, Kilkenny, Harp, Warsteiner, Grimbergen і інші.
За даними Nielsen **, за підсумками першого півріччя Carlsberg Ukraine займає позицію №2 на ринку пива України з часткою 29,6% в натуральному вираженні ***, на ринку квасу частка компанії складає 52,1% в натуральному вираженні ***.
Додаткова інформація на сайті www.carlsbergukraine.com .
** Nielsen Holdings NV (NYSE: NLSN) - провідний світовий постачальник аналітичних даних про споживчу поведінку і купівельні звички. Більш детальну інформацію можна отримати на сайті www.nielsen.com .
*** без урахування території Автономної Республіки Крим та. Севастополь за період січень-червень 2016 року.
У компанії впроваджено інтегрований Talent Management і, в зв'язку з цим, нам було дуже цікаво поспілкуватися з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном Шевченко.
Євген працює в компанії Carlsberg Group з 2002 року, керівником Carlsberg Ukraine був призначений в 2014 році.
Я познайомилася з Євгеном на засіданні Клубу Наставников, де він виступив з презентацією, присвяченій лідерству. Те, що Євген розповів про компанії, про те, як вони живуть і працюють, про те, на яких засадах побудована корпоративна культура і що вони роблять для її підтримки, викликало величезний інтерес не тільки у мене. По-перше, він підкорив нас живим гумором, відкритістю і справжнісінькою харизмою, по-друге - він говорив про організацію, в якій людям довіряють, з ними рахуються і поважають їх особиста думка і зону відповідальності.
Я розповім про мій візит до компанії з самого початку тому саме дрібниці вказують на те, як насправді працюється людям в компанії.
У багатьох з нас є стереотип, що генеральний директор великої компанії - людина малодоступний, оточений секретарями і помічниками, з яким просто неможливо поспілкуватися безпосередньо або наживо. Виявилося, що генеральний директор Carlsberg Ukraine охоче спілкується, у нього є можливість виділити в щільному графіку час на позапланові зустрічі, а в поведінці його помічниці відчувалося щире бажання зробити перебування гостя комфортним.
Те ж відчувалося і в поведінці людей, яких я зустрічала, коли потрапила на завод. Я відчувала зацікавленість і бажання зробити все трохи краще, ніж добре, за яке ми всі боремося, і яке називаємо залученістю. Це атмосфера, яку ні з чим не сплутаєш, і якої неможливо домогтися, коли люди просто виконують свою роботу за гроші. Це завжди щось більше, щось, де є і гордість за свою компанію і задоволення від того, що робиш свою справу, і доброзичливість до будь-якій людині, незалежно від того, чи буде це мати вплив на твоє становище в організації.
Під час презентації Євген говорив про те, що є принципи "Три" А ", які і визначають основні принципи поведінки співробітників в компанії:
"Alignment, Accountability, Action" - "Узгодженість, відповідальність, дія"
Спочатку людині довіряють, потім - спостерігають, як він поводиться з цією довірою і наскільки готовий брати на себе відповідальність за те, що довірили, а потім - які дії він робить.
Мені завжди була близька ідея про те, що на перше місце стОит поставити довіру, а вже потім - все інше. Саме це здавалося мені природним і приносить найвдаліші результати.
Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
Найбільший інтерес особисто у мене викликали підготовка і розвиток менеджерів в компанії і питання, пов'язані з підтримкою і розвитком корпоративної культури - завжди цікаво, що відбувається, коли міжнародна корпорація працює в Україні - як справляється з нашими звичками і цінностями.
СБ. Як ви готуєте ваших менеджерів, що лежить в основі їх розвитку?
ЕШ. У нас є матриця, в якій три рядки по горизонталі, і три стовпці по вертикалі. У нижньому лівому кутку - ті, з ким компанія змушена буде попрощатися, у верхньому правому - ті, в кого компанія готова інвестувати.
Програма підготовки менеджерів включає в себе два окремих компонента. Перший - щось на зразок міні-МВА, де менеджери з усіх країн отримують теоретичну підготовку, спілкуються, обмінюються досвідом.
Друга частина присвячена навчанню на практиці. Компанія спрямовує майбутнього лідера в іншу країну, де людина отримує справжню виробничу задачу, щоб реалізувати на практиці отримані знання та досвід. Звичайно, в цей час йому забезпечують підтримку з боку керівництва і наставників.
Щодо наставництва, в компанії існує практика, коли кожен співробітник може самостійно вибрати собі наставника.
СБ. А за якими критеріями ви визначаєте, хто потрапляє в правий верхній кут, інакше кажучи - як ви оцінюєте тих, кого Ви плануєте розвивати?
ЕШ. Ми застосовуємо систему оцінки, засновану на декількох показниках.
Звичайно, є загальні показники, які визначаються за допомогою системи тестування.
Є вимірювання ефективності менеджера, засновані на принципах Три "А" - наскільки він відповідає основним індикаторам поведінки, прийнятим компанії.
І найцікавіше, що, з мого досвіду, найкраще характеризує людину - це його здатність справлятися із завданнями, що перевищують його можливості. Я пропоную йому завдання, явно перевищує його можливості і дивлюся на його дії. Як людина діє, стикаючись з дійсно складними для нього завданнями, чи вміє справлятися з невизначеністю, як він веде себе в таких непростих умовах - і є для мене головний критерій ефективності.
СБ. Будь ласка, наведіть приклад.
ЕШ. Завдання, які людина вирішує, можуть стосуватися не тільки суто професійного, а й емоційного досвіду. Минулого тижня до нас приїжджав Президент Carlsberg Group і потрібен був перекладач. Я запропонував переводити виступ дівчині, у якої англійська - відмінний, але пропрацювала в компанії вона близько півтора років, і тому страшенно хвилювалася. Звичайно, були помилки, які будь-яка людина може допустити від хвилювання, але той емоційний досвід, який вона отримала, справляючись з таким важливим і новим для неї завданням був колосальним.
СБ. А чи була у неї підтримка?
ЕШ. Ну, я ж був поруч.
СБ. Тепер, схоже, вона вже нічого не боїться?
ЕШ. Так і є.
СБ. Євген, Ви в компанії - 12 років, мені дуже цікаво дізнатися, чи Ви впроваджували вимір залученості, чи працює це на практиці, і з якими проблемами зіткнулися в процесі?
ЕШ. На мій погляд, є дві умови для того, щоб це вимір давало відчутний результат - анонімність і зворотний зв'язок.
Наша компанія робить це через британського провайдера, який забезпечує високу ступінь анонімності опитуваних. Ми розсилаємо опитувальні матеріали абсолютно всім співробітникам, якщо у співробітника немає електронної пошти, (це стосується деяких виробничих посад), опитувальні листи йому приносять в конверті.
Співробітники відповідають на питання, і потім результати відповідей обробляються, формуючи загальні тенденції. Ми робимо це щороку.
СБ. З виміром залученості завжди є одна проблема, і вона полягає в ступені достовірності відповідей. Що ви з цим робите?
ЕШ. Так і є, це дійсно серйозна проблема. Спочатку співробітники не вірили і давали такі відповіді, які, на їх погляд, хотіли б почути їх керівник.
Після проведення опитування, ми збирали всіх наших співробітників і знайомили з його результатами. Давали зворотний зв'язок з відповідей наших колег. Тобто, ми не просто обговорювали результати, а дійсно впроваджували конкретні зміни. І пояснювали: "Ось бачите, тут, за вашими словами, - все добре - зміни не потрібні. І тут ви вважаєте, що проблем немає. Добре, залишаємо як є. А ось тут - говорите, незручно? Добре, ми змінимо ". І, дійсно, міняли. Запрацювало - на третій рік - співробітники повірили в анонімність і в те, що за результатами їх відповідей відбуваються зміни в компанії ".
СБ. Євген, у мене є ще одне важливе питання - про культуру. Ви керуєте підрозділом міжнародної компанії, але стикаєтеся ви з крос-культурними бар'єрами? Що відбувається, коли базові цінності входять в дисонанс з локальними особливостями в різних країнах?
ЕШ. На щастя, це питання ніколи не стояло гостро. Базові цінності - це цілком зрозумілі і загальні для всіх людські цінності, які зазвичай не суперечать локальним особливостям. Та й в процесі підготовки менеджерів відбувається постійний обмін - люди з різних країн працюють часто в зовсім «не своїх" регіонах. Наприклад, керівник маркетингу Carlsberg у В'єтнамі з Білорусі, а генеральний директор - родом з Туреччини.
Наша головна ідея - у відкритості та повазі до будь-якого співробітника. За всю мою практику роботи в компанії, я завжди з повагою ставився до будь-якого співробітника, так як кожен з них виконує свою функцію і є частиною нашої великої дружної команди.
СБ. Вибачте за прямоту - Ви обідаєте разом з усіма?
ЕШ. Звісно! Мені ніхто не готує окремо, я обідаю в нашій їдальні, як і всі інші співробітники.
Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
СБ. Як ваші лідери формують основні культурні цінності? Що мифологизируется? Як це підтримується?
ЕШ. Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
СБ. Як у вас організовано систему рекрутингу?
ЕШ. Що стосується зовнішнього набору - це складна система інтерв'ю, кандидат проходить кілька етапів. Існує і система внутрішнього підбору - вакансії завжди розміщені на внутрішньому порталі, і будь-який співробітник може податися на ту вакансію, яка його цікавить. Тут є невелика проблема - вакансії розміщені на внутрішньому порталі, але, наразі, не на головній сторінці, тобто, їх потрібно шукати.
СБ. Це питання навігації або політики?
ЕШ. Звичайно, навігації.
СБ. Євген, як ви працюєте з інноваціями?
ЕШ. Добре працюємо. У Carlsberg Ukraine один з найвищих показників по впровадженню інновацій серед всіх компаній Carlsberg Group. І адже у нас інновації - це не зміна етикетки. Інновації - це реальні зміни у виробництві, нові смаки і варіації наших напоїв, розроблені відповідно до зміни попиту нашого споживача.
СБ. Здорово! А як вам це вдається?
ЕШ. Це наші люди. Це просто робота всієї нашої команди.
СБ. Велике дякую!
Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management
Генеральний директор Carlsberg Ukraine Євген Шевченко розповідає про підхід до підготовки менеджерів, культурі, вимірі залученості та інших аспектах його роботи з командою.
Євген Шевченко: Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
Carlsberg Ukraine є частиною Carlsberg Group, однієї з провідних пивоварних компаній в світі, з великим портфелем брендів пива та інших напоїв. В Carlsberg Group працюють більше 47 000 чоловік, а продукція Групи продається на більш ніж 1450 ринках світу. За підсумками 2015 року Carlsberg Group продала близько 120,3 мільйонів гектолітрів пива.
До складу Carlsberg Ukraine входять заводи в г. Запорожье, м.Київ та Львів. У компанії працює більше 1500 чоловік. У портфель Carlsberg в Україні входить пиво, алкогольні та безалкогольні напої наступних торгових марок: «Львівське», «Балтика», Carlsberg, Tuborg, Kronenbourg тисячі шістсот шістьдесят чотири, «Арсенал», «Жигулівське Запорізького Розливу», «Хмільне», «Квас Тарас», Somersby, Guinness, Kilkenny, Harp, Warsteiner, Grimbergen і інші.
За даними Nielsen **, за підсумками першого півріччя Carlsberg Ukraine займає позицію №2 на ринку пива України з часткою 29,6% в натуральному вираженні ***, на ринку квасу частка компанії складає 52,1% в натуральному вираженні ***.
Додаткова інформація на сайті www.carlsbergukraine.com .
** Nielsen Holdings NV (NYSE: NLSN) - провідний світовий постачальник аналітичних даних про споживчу поведінку і купівельні звички. Більш детальну інформацію можна отримати на сайті www.nielsen.com .
*** без урахування території Автономної Республіки Крим та. Севастополь за період січень-червень 2016 року.
У компанії впроваджено інтегрований Talent Management і, в зв'язку з цим, нам було дуже цікаво поспілкуватися з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном Шевченко.
Євген працює в компанії Carlsberg Group з 2002 року, керівником Carlsberg Ukraine був призначений в 2014 році.
Я познайомилася з Євгеном на засіданні Клубу Наставников, де він виступив з презентацією, присвяченій лідерству. Те, що Євген розповів про компанії, про те, як вони живуть і працюють, про те, на яких засадах побудована корпоративна культура і що вони роблять для її підтримки, викликало величезний інтерес не тільки у мене. По-перше, він підкорив нас живим гумором, відкритістю і справжнісінькою харизмою, по-друге - він говорив про організацію, в якій людям довіряють, з ними рахуються і поважають їх особиста думка і зону відповідальності.
Я розповім про мій візит до компанії з самого початку тому саме дрібниці вказують на те, як насправді працюється людям в компанії.
У багатьох з нас є стереотип, що генеральний директор великої компанії - людина малодоступний, оточений секретарями і помічниками, з яким просто неможливо поспілкуватися безпосередньо або наживо. Виявилося, що генеральний директор Carlsberg Ukraine охоче спілкується, у нього є можливість виділити в щільному графіку час на позапланові зустрічі, а в поведінці його помічниці відчувалося щире бажання зробити перебування гостя комфортним.
Те ж відчувалося і в поведінці людей, яких я зустрічала, коли потрапила на завод. Я відчувала зацікавленість і бажання зробити все трохи краще, ніж добре, за яке ми всі боремося, і яке називаємо залученістю. Це атмосфера, яку ні з чим не сплутаєш, і якої неможливо домогтися, коли люди просто виконують свою роботу за гроші. Це завжди щось більше, щось, де є і гордість за свою компанію і задоволення від того, що робиш свою справу, і доброзичливість до будь-якій людині, незалежно від того, чи буде це мати вплив на твоє становище в організації.
Під час презентації Євген говорив про те, що є принципи "Три" А ", які і визначають основні принципи поведінки співробітників в компанії:
"Alignment, Accountability, Action" - "Узгодженість, відповідальність, дія"
Спочатку людині довіряють, потім - спостерігають, як він поводиться з цією довірою і наскільки готовий брати на себе відповідальність за те, що довірили, а потім - які дії він робить.
Мені завжди була близька ідея про те, що на перше місце стОит поставити довіру, а вже потім - все інше. Саме це здавалося мені природним і приносить найвдаліші результати.
Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
Найбільший інтерес особисто у мене викликали підготовка і розвиток менеджерів в компанії і питання, пов'язані з підтримкою і розвитком корпоративної культури - завжди цікаво, що відбувається, коли міжнародна корпорація працює в Україні - як справляється з нашими звичками і цінностями.
СБ. Як ви готуєте ваших менеджерів, що лежить в основі їх розвитку?
ЕШ. У нас є матриця, в якій три рядки по горизонталі, і три стовпці по вертикалі. У нижньому лівому кутку - ті, з ким компанія змушена буде попрощатися, у верхньому правому - ті, в кого компанія готова інвестувати.
Програма підготовки менеджерів включає в себе два окремих компонента. Перший - щось на зразок міні-МВА, де менеджери з усіх країн отримують теоретичну підготовку, спілкуються, обмінюються досвідом.
Друга частина присвячена навчанню на практиці. Компанія спрямовує майбутнього лідера в іншу країну, де людина отримує справжню виробничу задачу, щоб реалізувати на практиці отримані знання та досвід. Звичайно, в цей час йому забезпечують підтримку з боку керівництва і наставників.
Щодо наставництва, в компанії існує практика, коли кожен співробітник може самостійно вибрати собі наставника.
СБ. А за якими критеріями ви визначаєте, хто потрапляє в правий верхній кут, інакше кажучи - як ви оцінюєте тих, кого Ви плануєте розвивати?
ЕШ. Ми застосовуємо систему оцінки, засновану на декількох показниках.
Звичайно, є загальні показники, які визначаються за допомогою системи тестування.
Є вимірювання ефективності менеджера, засновані на принципах Три "А" - наскільки він відповідає основним індикаторам поведінки, прийнятим компанії.
І найцікавіше, що, з мого досвіду, найкраще характеризує людину - це його здатність справлятися із завданнями, що перевищують його можливості. Я пропоную йому завдання, явно перевищує його можливості і дивлюся на його дії. Як людина діє, стикаючись з дійсно складними для нього завданнями, чи вміє справлятися з невизначеністю, як він веде себе в таких непростих умовах - і є для мене головний критерій ефективності.
СБ. Будь ласка, наведіть приклад.
ЕШ. Завдання, які людина вирішує, можуть стосуватися не тільки суто професійного, а й емоційного досвіду. Минулого тижня до нас приїжджав Президент Carlsberg Group і потрібен був перекладач. Я запропонував переводити виступ дівчині, у якої англійська - відмінний, але пропрацювала в компанії вона близько півтора років, і тому страшенно хвилювалася. Звичайно, були помилки, які будь-яка людина може допустити від хвилювання, але той емоційний досвід, який вона отримала, справляючись з таким важливим і новим для неї завданням був колосальним.
СБ. А чи була у неї підтримка?
ЕШ. Ну, я ж був поруч.
СБ. Тепер, схоже, вона вже нічого не боїться?
ЕШ. Так і є.
СБ. Євген, Ви в компанії - 12 років, мені дуже цікаво дізнатися, чи Ви впроваджували вимір залученості, чи працює це на практиці, і з якими проблемами зіткнулися в процесі?
ЕШ. На мій погляд, є дві умови для того, щоб це вимір давало відчутний результат - анонімність і зворотний зв'язок.
Наша компанія робить це через британського провайдера, який забезпечує високу ступінь анонімності опитуваних. Ми розсилаємо опитувальні матеріали абсолютно всім співробітникам, якщо у співробітника немає електронної пошти, (це стосується деяких виробничих посад), опитувальні листи йому приносять в конверті.
Співробітники відповідають на питання, і потім результати відповідей обробляються, формуючи загальні тенденції. Ми робимо це щороку.
СБ. З виміром залученості завжди є одна проблема, і вона полягає в ступені достовірності відповідей. Що ви з цим робите?
ЕШ. Так і є, це дійсно серйозна проблема. Спочатку співробітники не вірили і давали такі відповіді, які, на їх погляд, хотіли б почути їх керівник.
Після проведення опитування, ми збирали всіх наших співробітників і знайомили з його результатами. Давали зворотний зв'язок з відповідей наших колег. Тобто, ми не просто обговорювали результати, а дійсно впроваджували конкретні зміни. І пояснювали: "Ось бачите, тут, за вашими словами, - все добре - зміни не потрібні. І тут ви вважаєте, що проблем немає. Добре, залишаємо як є. А ось тут - говорите, незручно? Добре, ми змінимо ". І, дійсно, міняли. Запрацювало - на третій рік - співробітники повірили в анонімність і в те, що за результатами їх відповідей відбуваються зміни в компанії ".
СБ. Євген, у мене є ще одне важливе питання - про культуру. Ви керуєте підрозділом міжнародної компанії, але стикаєтеся ви з крос-культурними бар'єрами? Що відбувається, коли базові цінності входять в дисонанс з локальними особливостями в різних країнах?
ЕШ. На щастя, це питання ніколи не стояло гостро. Базові цінності - це цілком зрозумілі і загальні для всіх людські цінності, які зазвичай не суперечать локальним особливостям. Та й в процесі підготовки менеджерів відбувається постійний обмін - люди з різних країн працюють часто в зовсім «не своїх" регіонах. Наприклад, керівник маркетингу Carlsberg у В'єтнамі з Білорусі, а генеральний директор - родом з Туреччини.
Наша головна ідея - у відкритості та повазі до будь-якого співробітника. За всю мою практику роботи в компанії, я завжди з повагою ставився до будь-якого співробітника, так як кожен з них виконує свою функцію і є частиною нашої великої дружної команди.
СБ. Вибачте за прямоту - Ви обідаєте разом з усіма?
ЕШ. Звісно! Мені ніхто не готує окремо, я обідаю в нашій їдальні, як і всі інші співробітники.
Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
СБ. Як ваші лідери формують основні культурні цінності? Що мифологизируется? Як це підтримується?
ЕШ. Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
СБ. Як у вас організовано систему рекрутингу?
ЕШ. Що стосується зовнішнього набору - це складна система інтерв'ю, кандидат проходить кілька етапів. Існує і система внутрішнього підбору - вакансії завжди розміщені на внутрішньому порталі, і будь-який співробітник може податися на ту вакансію, яка його цікавить. Тут є невелика проблема - вакансії розміщені на внутрішньому порталі, але, наразі, не на головній сторінці, тобто, їх потрібно шукати.
СБ. Це питання навігації або політики?
ЕШ. Звичайно, навігації.
СБ. Євген, як ви працюєте з інноваціями?
ЕШ. Добре працюємо. У Carlsberg Ukraine один з найвищих показників по впровадженню інновацій серед всіх компаній Carlsberg Group. І адже у нас інновації - це не зміна етикетки. Інновації - це реальні зміни у виробництві, нові смаки і варіації наших напоїв, розроблені відповідно до зміни попиту нашого споживача.
СБ. Здорово! А як вам це вдається?
ЕШ. Це наші люди. Це просто робота всієї нашої команди.
СБ. Велике дякую!
Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management
Генеральний директор Carlsberg Ukraine Євген Шевченко розповідає про підхід до підготовки менеджерів, культурі, вимірі залученості та інших аспектах його роботи з командою.
Євген Шевченко: Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
Carlsberg Ukraine є частиною Carlsberg Group, однієї з провідних пивоварних компаній в світі, з великим портфелем брендів пива та інших напоїв. В Carlsberg Group працюють більше 47 000 чоловік, а продукція Групи продається на більш ніж 1450 ринках світу. За підсумками 2015 року Carlsberg Group продала близько 120,3 мільйонів гектолітрів пива.
До складу Carlsberg Ukraine входять заводи в г. Запорожье, м.Київ та Львів. У компанії працює більше 1500 чоловік. У портфель Carlsberg в Україні входить пиво, алкогольні та безалкогольні напої наступних торгових марок: «Львівське», «Балтика», Carlsberg, Tuborg, Kronenbourg тисячі шістсот шістьдесят чотири, «Арсенал», «Жигулівське Запорізького Розливу», «Хмільне», «Квас Тарас», Somersby, Guinness, Kilkenny, Harp, Warsteiner, Grimbergen і інші.
За даними Nielsen **, за підсумками першого півріччя Carlsberg Ukraine займає позицію №2 на ринку пива України з часткою 29,6% в натуральному вираженні ***, на ринку квасу частка компанії складає 52,1% в натуральному вираженні ***.
Додаткова інформація на сайті www.carlsbergukraine.com .
** Nielsen Holdings NV (NYSE: NLSN) - провідний світовий постачальник аналітичних даних про споживчу поведінку і купівельні звички. Більш детальну інформацію можна отримати на сайті www.nielsen.com .
*** без урахування території Автономної Республіки Крим та. Севастополь за період січень-червень 2016 року.
У компанії впроваджено інтегрований Talent Management і, в зв'язку з цим, нам було дуже цікаво поспілкуватися з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном Шевченко.
Євген працює в компанії Carlsberg Group з 2002 року, керівником Carlsberg Ukraine був призначений в 2014 році.
Я познайомилася з Євгеном на засіданні Клубу Наставников, де він виступив з презентацією, присвяченій лідерству. Те, що Євген розповів про компанії, про те, як вони живуть і працюють, про те, на яких засадах побудована корпоративна культура і що вони роблять для її підтримки, викликало величезний інтерес не тільки у мене. По-перше, він підкорив нас живим гумором, відкритістю і справжнісінькою харизмою, по-друге - він говорив про організацію, в якій людям довіряють, з ними рахуються і поважають їх особиста думка і зону відповідальності.
Я розповім про мій візит до компанії з самого початку тому саме дрібниці вказують на те, як насправді працюється людям в компанії.
У багатьох з нас є стереотип, що генеральний директор великої компанії - людина малодоступний, оточений секретарями і помічниками, з яким просто неможливо поспілкуватися безпосередньо або наживо. Виявилося, що генеральний директор Carlsberg Ukraine охоче спілкується, у нього є можливість виділити в щільному графіку час на позапланові зустрічі, а в поведінці його помічниці відчувалося щире бажання зробити перебування гостя комфортним.
Те ж відчувалося і в поведінці людей, яких я зустрічала, коли потрапила на завод. Я відчувала зацікавленість і бажання зробити все трохи краще, ніж добре, за яке ми всі боремося, і яке називаємо залученістю. Це атмосфера, яку ні з чим не сплутаєш, і якої неможливо домогтися, коли люди просто виконують свою роботу за гроші. Це завжди щось більше, щось, де є і гордість за свою компанію і задоволення від того, що робиш свою справу, і доброзичливість до будь-якій людині, незалежно від того, чи буде це мати вплив на твоє становище в організації.
Під час презентації Євген говорив про те, що є принципи "Три" А ", які і визначають основні принципи поведінки співробітників в компанії:
"Alignment, Accountability, Action" - "Узгодженість, відповідальність, дія"
Спочатку людині довіряють, потім - спостерігають, як він поводиться з цією довірою і наскільки готовий брати на себе відповідальність за те, що довірили, а потім - які дії він робить.
Мені завжди була близька ідея про те, що на перше місце стОит поставити довіру, а вже потім - все інше. Саме це здавалося мені природним і приносить найвдаліші результати.
Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
Найбільший інтерес особисто у мене викликали підготовка і розвиток менеджерів в компанії і питання, пов'язані з підтримкою і розвитком корпоративної культури - завжди цікаво, що відбувається, коли міжнародна корпорація працює в Україні - як справляється з нашими звичками і цінностями.
СБ. Як ви готуєте ваших менеджерів, що лежить в основі їх розвитку?
ЕШ. У нас є матриця, в якій три рядки по горизонталі, і три стовпці по вертикалі. У нижньому лівому кутку - ті, з ким компанія змушена буде попрощатися, у верхньому правому - ті, в кого компанія готова інвестувати.
Програма підготовки менеджерів включає в себе два окремих компонента. Перший - щось на зразок міні-МВА, де менеджери з усіх країн отримують теоретичну підготовку, спілкуються, обмінюються досвідом.
Друга частина присвячена навчанню на практиці. Компанія спрямовує майбутнього лідера в іншу країну, де людина отримує справжню виробничу задачу, щоб реалізувати на практиці отримані знання та досвід. Звичайно, в цей час йому забезпечують підтримку з боку керівництва і наставників.
Щодо наставництва, в компанії існує практика, коли кожен співробітник може самостійно вибрати собі наставника.
СБ. А за якими критеріями ви визначаєте, хто потрапляє в правий верхній кут, інакше кажучи - як ви оцінюєте тих, кого Ви плануєте розвивати?
ЕШ. Ми застосовуємо систему оцінки, засновану на декількох показниках.
Звичайно, є загальні показники, які визначаються за допомогою системи тестування.
Є вимірювання ефективності менеджера, засновані на принципах Три "А" - наскільки він відповідає основним індикаторам поведінки, прийнятим компанії.
І найцікавіше, що, з мого досвіду, найкраще характеризує людину - це його здатність справлятися із завданнями, що перевищують його можливості. Я пропоную йому завдання, явно перевищує його можливості і дивлюся на його дії. Як людина діє, стикаючись з дійсно складними для нього завданнями, чи вміє справлятися з невизначеністю, як він веде себе в таких непростих умовах - і є для мене головний критерій ефективності.
СБ. Будь ласка, наведіть приклад.
ЕШ. Завдання, які людина вирішує, можуть стосуватися не тільки суто професійного, а й емоційного досвіду. Минулого тижня до нас приїжджав Президент Carlsberg Group і потрібен був перекладач. Я запропонував переводити виступ дівчині, у якої англійська - відмінний, але пропрацювала в компанії вона близько півтора років, і тому страшенно хвилювалася. Звичайно, були помилки, які будь-яка людина може допустити від хвилювання, але той емоційний досвід, який вона отримала, справляючись з таким важливим і новим для неї завданням був колосальним.
СБ. А чи була у неї підтримка?
ЕШ. Ну, я ж був поруч.
СБ. Тепер, схоже, вона вже нічого не боїться?
ЕШ. Так і є.
СБ. Євген, Ви в компанії - 12 років, мені дуже цікаво дізнатися, чи Ви впроваджували вимір залученості, чи працює це на практиці, і з якими проблемами зіткнулися в процесі?
ЕШ. На мій погляд, є дві умови для того, щоб це вимір давало відчутний результат - анонімність і зворотний зв'язок.
Наша компанія робить це через британського провайдера, який забезпечує високу ступінь анонімності опитуваних. Ми розсилаємо опитувальні матеріали абсолютно всім співробітникам, якщо у співробітника немає електронної пошти, (це стосується деяких виробничих посад), опитувальні листи йому приносять в конверті.
Співробітники відповідають на питання, і потім результати відповідей обробляються, формуючи загальні тенденції. Ми робимо це щороку.
СБ. З виміром залученості завжди є одна проблема, і вона полягає в ступені достовірності відповідей. Що ви з цим робите?
ЕШ. Так і є, це дійсно серйозна проблема. Спочатку співробітники не вірили і давали такі відповіді, які, на їх погляд, хотіли б почути їх керівник.
Після проведення опитування, ми збирали всіх наших співробітників і знайомили з його результатами. Давали зворотний зв'язок з відповідей наших колег. Тобто, ми не просто обговорювали результати, а дійсно впроваджували конкретні зміни. І пояснювали: "Ось бачите, тут, за вашими словами, - все добре - зміни не потрібні. І тут ви вважаєте, що проблем немає. Добре, залишаємо як є. А ось тут - говорите, незручно? Добре, ми змінимо ". І, дійсно, міняли. Запрацювало - на третій рік - співробітники повірили в анонімність і в те, що за результатами їх відповідей відбуваються зміни в компанії ".
СБ. Євген, у мене є ще одне важливе питання - про культуру. Ви керуєте підрозділом міжнародної компанії, але стикаєтеся ви з крос-культурними бар'єрами? Що відбувається, коли базові цінності входять в дисонанс з локальними особливостями в різних країнах?
ЕШ. На щастя, це питання ніколи не стояло гостро. Базові цінності - це цілком зрозумілі і загальні для всіх людські цінності, які зазвичай не суперечать локальним особливостям. Та й в процесі підготовки менеджерів відбувається постійний обмін - люди з різних країн працюють часто в зовсім «не своїх" регіонах. Наприклад, керівник маркетингу Carlsberg у В'єтнамі з Білорусі, а генеральний директор - родом з Туреччини.
Наша головна ідея - у відкритості та повазі до будь-якого співробітника. За всю мою практику роботи в компанії, я завжди з повагою ставився до будь-якого співробітника, так як кожен з них виконує свою функцію і є частиною нашої великої дружної команди.
СБ. Вибачте за прямоту - Ви обідаєте разом з усіма?
ЕШ. Звісно! Мені ніхто не готує окремо, я обідаю в нашій їдальні, як і всі інші співробітники.
Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
СБ. Як ваші лідери формують основні культурні цінності? Що мифологизируется? Як це підтримується?
ЕШ. Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
СБ. Як у вас організовано систему рекрутингу?
ЕШ. Що стосується зовнішнього набору - це складна система інтерв'ю, кандидат проходить кілька етапів. Існує і система внутрішнього підбору - вакансії завжди розміщені на внутрішньому порталі, і будь-який співробітник може податися на ту вакансію, яка його цікавить. Тут є невелика проблема - вакансії розміщені на внутрішньому порталі, але, наразі, не на головній сторінці, тобто, їх потрібно шукати.
СБ. Це питання навігації або політики?
ЕШ. Звичайно, навігації.
СБ. Євген, як ви працюєте з інноваціями?
ЕШ. Добре працюємо. У Carlsberg Ukraine один з найвищих показників по впровадженню інновацій серед всіх компаній Carlsberg Group. І адже у нас інновації - це не зміна етикетки. Інновації - це реальні зміни у виробництві, нові смаки і варіації наших напоїв, розроблені відповідно до зміни попиту нашого споживача.
СБ. Здорово! А як вам це вдається?
ЕШ. Це наші люди. Це просто робота всієї нашої команди.
СБ. Велике дякую!
Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management
Генеральний директор Carlsberg Ukraine Євген Шевченко розповідає про підхід до підготовки менеджерів, культурі, вимірі залученості та інших аспектах його роботи з командою.
Євген Шевченко: Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
Carlsberg Ukraine є частиною Carlsberg Group, однієї з провідних пивоварних компаній в світі, з великим портфелем брендів пива та інших напоїв. В Carlsberg Group працюють більше 47 000 чоловік, а продукція Групи продається на більш ніж 1450 ринках світу. За підсумками 2015 року Carlsberg Group продала близько 120,3 мільйонів гектолітрів пива.
До складу Carlsberg Ukraine входять заводи в г. Запорожье, м.Київ та Львів. У компанії працює більше 1500 чоловік. У портфель Carlsberg в Україні входить пиво, алкогольні та безалкогольні напої наступних торгових марок: «Львівське», «Балтика», Carlsberg, Tuborg, Kronenbourg тисячі шістсот шістьдесят чотири, «Арсенал», «Жигулівське Запорізького Розливу», «Хмільне», «Квас Тарас», Somersby, Guinness, Kilkenny, Harp, Warsteiner, Grimbergen і інші.
За даними Nielsen **, за підсумками першого півріччя Carlsberg Ukraine займає позицію №2 на ринку пива України з часткою 29,6% в натуральному вираженні ***, на ринку квасу частка компанії складає 52,1% в натуральному вираженні ***.
Додаткова інформація на сайті www.carlsbergukraine.com .
** Nielsen Holdings NV (NYSE: NLSN) - провідний світовий постачальник аналітичних даних про споживчу поведінку і купівельні звички. Більш детальну інформацію можна отримати на сайті www.nielsen.com .
*** без урахування території Автономної Республіки Крим та. Севастополь за період січень-червень 2016 року.
У компанії впроваджено інтегрований Talent Management і, в зв'язку з цим, нам було дуже цікаво поспілкуватися з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном Шевченко.
Євген працює в компанії Carlsberg Group з 2002 року, керівником Carlsberg Ukraine був призначений в 2014 році.
Я познайомилася з Євгеном на засіданні Клубу Наставников, де він виступив з презентацією, присвяченій лідерству. Те, що Євген розповів про компанії, про те, як вони живуть і працюють, про те, на яких засадах побудована корпоративна культура і що вони роблять для її підтримки, викликало величезний інтерес не тільки у мене. По-перше, він підкорив нас живим гумором, відкритістю і справжнісінькою харизмою, по-друге - він говорив про організацію, в якій людям довіряють, з ними рахуються і поважають їх особиста думка і зону відповідальності.
Я розповім про мій візит до компанії з самого початку тому саме дрібниці вказують на те, як насправді працюється людям в компанії.
У багатьох з нас є стереотип, що генеральний директор великої компанії - людина малодоступний, оточений секретарями і помічниками, з яким просто неможливо поспілкуватися безпосередньо або наживо. Виявилося, що генеральний директор Carlsberg Ukraine охоче спілкується, у нього є можливість виділити в щільному графіку час на позапланові зустрічі, а в поведінці його помічниці відчувалося щире бажання зробити перебування гостя комфортним.
Те ж відчувалося і в поведінці людей, яких я зустрічала, коли потрапила на завод. Я відчувала зацікавленість і бажання зробити все трохи краще, ніж добре, за яке ми всі боремося, і яке називаємо залученістю. Це атмосфера, яку ні з чим не сплутаєш, і якої неможливо домогтися, коли люди просто виконують свою роботу за гроші. Це завжди щось більше, щось, де є і гордість за свою компанію і задоволення від того, що робиш свою справу, і доброзичливість до будь-якій людині, незалежно від того, чи буде це мати вплив на твоє становище в організації.
Під час презентації Євген говорив про те, що є принципи "Три" А ", які і визначають основні принципи поведінки співробітників в компанії:
"Alignment, Accountability, Action" - "Узгодженість, відповідальність, дія"
Спочатку людині довіряють, потім - спостерігають, як він поводиться з цією довірою і наскільки готовий брати на себе відповідальність за те, що довірили, а потім - які дії він робить.
Мені завжди була близька ідея про те, що на перше місце стОит поставити довіру, а вже потім - все інше. Саме це здавалося мені природним і приносить найвдаліші результати.
Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
Найбільший інтерес особисто у мене викликали підготовка і розвиток менеджерів в компанії і питання, пов'язані з підтримкою і розвитком корпоративної культури - завжди цікаво, що відбувається, коли міжнародна корпорація працює в Україні - як справляється з нашими звичками і цінностями.
СБ. Як ви готуєте ваших менеджерів, що лежить в основі їх розвитку?
ЕШ. У нас є матриця, в якій три рядки по горизонталі, і три стовпці по вертикалі. У нижньому лівому кутку - ті, з ким компанія змушена буде попрощатися, у верхньому правому - ті, в кого компанія готова інвестувати.
Програма підготовки менеджерів включає в себе два окремих компонента. Перший - щось на зразок міні-МВА, де менеджери з усіх країн отримують теоретичну підготовку, спілкуються, обмінюються досвідом.
Друга частина присвячена навчанню на практиці. Компанія спрямовує майбутнього лідера в іншу країну, де людина отримує справжню виробничу задачу, щоб реалізувати на практиці отримані знання та досвід. Звичайно, в цей час йому забезпечують підтримку з боку керівництва і наставників.
Щодо наставництва, в компанії існує практика, коли кожен співробітник може самостійно вибрати собі наставника.
СБ. А за якими критеріями ви визначаєте, хто потрапляє в правий верхній кут, інакше кажучи - як ви оцінюєте тих, кого Ви плануєте розвивати?
ЕШ. Ми застосовуємо систему оцінки, засновану на декількох показниках.
Звичайно, є загальні показники, які визначаються за допомогою системи тестування.
Є вимірювання ефективності менеджера, засновані на принципах Три "А" - наскільки він відповідає основним індикаторам поведінки, прийнятим компанії.
І найцікавіше, що, з мого досвіду, найкраще характеризує людину - це його здатність справлятися із завданнями, що перевищують його можливості. Я пропоную йому завдання, явно перевищує його можливості і дивлюся на його дії. Як людина діє, стикаючись з дійсно складними для нього завданнями, чи вміє справлятися з невизначеністю, як він веде себе в таких непростих умовах - і є для мене головний критерій ефективності.
СБ. Будь ласка, наведіть приклад.
ЕШ. Завдання, які людина вирішує, можуть стосуватися не тільки суто професійного, а й емоційного досвіду. Минулого тижня до нас приїжджав Президент Carlsberg Group і потрібен був перекладач. Я запропонував переводити виступ дівчині, у якої англійська - відмінний, але пропрацювала в компанії вона близько півтора років, і тому страшенно хвилювалася. Звичайно, були помилки, які будь-яка людина може допустити від хвилювання, але той емоційний досвід, який вона отримала, справляючись з таким важливим і новим для неї завданням був колосальним.
СБ. А чи була у неї підтримка?
ЕШ. Ну, я ж був поруч.
СБ. Тепер, схоже, вона вже нічого не боїться?
ЕШ. Так і є.
СБ. Євген, Ви в компанії - 12 років, мені дуже цікаво дізнатися, чи Ви впроваджували вимір залученості, чи працює це на практиці, і з якими проблемами зіткнулися в процесі?
ЕШ. На мій погляд, є дві умови для того, щоб це вимір давало відчутний результат - анонімність і зворотний зв'язок.
Наша компанія робить це через британського провайдера, який забезпечує високу ступінь анонімності опитуваних. Ми розсилаємо опитувальні матеріали абсолютно всім співробітникам, якщо у співробітника немає електронної пошти, (це стосується деяких виробничих посад), опитувальні листи йому приносять в конверті.
Співробітники відповідають на питання, і потім результати відповідей обробляються, формуючи загальні тенденції. Ми робимо це щороку.
СБ. З виміром залученості завжди є одна проблема, і вона полягає в ступені достовірності відповідей. Що ви з цим робите?
ЕШ. Так і є, це дійсно серйозна проблема. Спочатку співробітники не вірили і давали такі відповіді, які, на їх погляд, хотіли б почути їх керівник.
Після проведення опитування, ми збирали всіх наших співробітників і знайомили з його результатами. Давали зворотний зв'язок з відповідей наших колег. Тобто, ми не просто обговорювали результати, а дійсно впроваджували конкретні зміни. І пояснювали: "Ось бачите, тут, за вашими словами, - все добре - зміни не потрібні. І тут ви вважаєте, що проблем немає. Добре, залишаємо як є. А ось тут - говорите, незручно? Добре, ми змінимо ". І, дійсно, міняли. Запрацювало - на третій рік - співробітники повірили в анонімність і в те, що за результатами їх відповідей відбуваються зміни в компанії ".
СБ. Євген, у мене є ще одне важливе питання - про культуру. Ви керуєте підрозділом міжнародної компанії, але стикаєтеся ви з крос-культурними бар'єрами? Що відбувається, коли базові цінності входять в дисонанс з локальними особливостями в різних країнах?
ЕШ. На щастя, це питання ніколи не стояло гостро. Базові цінності - це цілком зрозумілі і загальні для всіх людські цінності, які зазвичай не суперечать локальним особливостям. Та й в процесі підготовки менеджерів відбувається постійний обмін - люди з різних країн працюють часто в зовсім «не своїх" регіонах. Наприклад, керівник маркетингу Carlsberg у В'єтнамі з Білорусі, а генеральний директор - родом з Туреччини.
Наша головна ідея - у відкритості та повазі до будь-якого співробітника. За всю мою практику роботи в компанії, я завжди з повагою ставився до будь-якого співробітника, так як кожен з них виконує свою функцію і є частиною нашої великої дружної команди.
СБ. Вибачте за прямоту - Ви обідаєте разом з усіма?
ЕШ. Звісно! Мені ніхто не готує окремо, я обідаю в нашій їдальні, як і всі інші співробітники.
Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
СБ. Як ваші лідери формують основні культурні цінності? Що мифологизируется? Як це підтримується?
ЕШ. Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
СБ. Як у вас організовано систему рекрутингу?
ЕШ. Що стосується зовнішнього набору - це складна система інтерв'ю, кандидат проходить кілька етапів. Існує і система внутрішнього підбору - вакансії завжди розміщені на внутрішньому порталі, і будь-який співробітник може податися на ту вакансію, яка його цікавить. Тут є невелика проблема - вакансії розміщені на внутрішньому порталі, але, наразі, не на головній сторінці, тобто, їх потрібно шукати.
СБ. Це питання навігації або політики?
ЕШ. Звичайно, навігації.
СБ. Євген, як ви працюєте з інноваціями?
ЕШ. Добре працюємо. У Carlsberg Ukraine один з найвищих показників по впровадженню інновацій серед всіх компаній Carlsberg Group. І адже у нас інновації - це не зміна етикетки. Інновації - це реальні зміни у виробництві, нові смаки і варіації наших напоїв, розроблені відповідно до зміни попиту нашого споживача.
СБ. Здорово! А як вам це вдається?
ЕШ. Це наші люди. Це просто робота всієї нашої команди.
СБ. Велике дякую!
Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management
Генеральний директор Carlsberg Ukraine Євген Шевченко розповідає про підхід до підготовки менеджерів, культурі, вимірі залученості та інших аспектах його роботи з командою.
Євген Шевченко: Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
Carlsberg Ukraine є частиною Carlsberg Group, однієї з провідних пивоварних компаній в світі, з великим портфелем брендів пива та інших напоїв. В Carlsberg Group працюють більше 47 000 чоловік, а продукція Групи продається на більш ніж 1450 ринках світу. За підсумками 2015 року Carlsberg Group продала близько 120,3 мільйонів гектолітрів пива.
До складу Carlsberg Ukraine входять заводи в г. Запорожье, м.Київ та Львів. У компанії працює більше 1500 чоловік. У портфель Carlsberg в Україні входить пиво, алкогольні та безалкогольні напої наступних торгових марок: «Львівське», «Балтика», Carlsberg, Tuborg, Kronenbourg тисячі шістсот шістьдесят чотири, «Арсенал», «Жигулівське Запорізького Розливу», «Хмільне», «Квас Тарас», Somersby, Guinness, Kilkenny, Harp, Warsteiner, Grimbergen і інші.
За даними Nielsen **, за підсумками першого півріччя Carlsberg Ukraine займає позицію №2 на ринку пива України з часткою 29,6% в натуральному вираженні ***, на ринку квасу частка компанії складає 52,1% в натуральному вираженні ***.
Додаткова інформація на сайті www.carlsbergukraine.com .
** Nielsen Holdings NV (NYSE: NLSN) - провідний світовий постачальник аналітичних даних про споживчу поведінку і купівельні звички. Більш детальну інформацію можна отримати на сайті www.nielsen.com .
*** без урахування території Автономної Республіки Крим та. Севастополь за період січень-червень 2016 року.
У компанії впроваджено інтегрований Talent Management і, в зв'язку з цим, нам було дуже цікаво поспілкуватися з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном Шевченко.
Євген працює в компанії Carlsberg Group з 2002 року, керівником Carlsberg Ukraine був призначений в 2014 році.
Я познайомилася з Євгеном на засіданні Клубу Наставников, де він виступив з презентацією, присвяченій лідерству. Те, що Євген розповів про компанії, про те, як вони живуть і працюють, про те, на яких засадах побудована корпоративна культура і що вони роблять для її підтримки, викликало величезний інтерес не тільки у мене. По-перше, він підкорив нас живим гумором, відкритістю і справжнісінькою харизмою, по-друге - він говорив про організацію, в якій людям довіряють, з ними рахуються і поважають їх особиста думка і зону відповідальності.
Я розповім про мій візит до компанії з самого початку тому саме дрібниці вказують на те, як насправді працюється людям в компанії.
У багатьох з нас є стереотип, що генеральний директор великої компанії - людина малодоступний, оточений секретарями і помічниками, з яким просто неможливо поспілкуватися безпосередньо або наживо. Виявилося, що генеральний директор Carlsberg Ukraine охоче спілкується, у нього є можливість виділити в щільному графіку час на позапланові зустрічі, а в поведінці його помічниці відчувалося щире бажання зробити перебування гостя комфортним.
Те ж відчувалося і в поведінці людей, яких я зустрічала, коли потрапила на завод. Я відчувала зацікавленість і бажання зробити все трохи краще, ніж добре, за яке ми всі боремося, і яке називаємо залученістю. Це атмосфера, яку ні з чим не сплутаєш, і якої неможливо домогтися, коли люди просто виконують свою роботу за гроші. Це завжди щось більше, щось, де є і гордість за свою компанію і задоволення від того, що робиш свою справу, і доброзичливість до будь-якій людині, незалежно від того, чи буде це мати вплив на твоє становище в організації.
Під час презентації Євген говорив про те, що є принципи "Три" А ", які і визначають основні принципи поведінки співробітників в компанії:
"Alignment, Accountability, Action" - "Узгодженість, відповідальність, дія"
Спочатку людині довіряють, потім - спостерігають, як він поводиться з цією довірою і наскільки готовий брати на себе відповідальність за те, що довірили, а потім - які дії він робить.
Мені завжди була близька ідея про те, що на перше місце стОит поставити довіру, а вже потім - все інше. Саме це здавалося мені природним і приносить найвдаліші результати.
Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
Найбільший інтерес особисто у мене викликали підготовка і розвиток менеджерів в компанії і питання, пов'язані з підтримкою і розвитком корпоративної культури - завжди цікаво, що відбувається, коли міжнародна корпорація працює в Україні - як справляється з нашими звичками і цінностями.
СБ. Як ви готуєте ваших менеджерів, що лежить в основі їх розвитку?
ЕШ. У нас є матриця, в якій три рядки по горизонталі, і три стовпці по вертикалі. У нижньому лівому кутку - ті, з ким компанія змушена буде попрощатися, у верхньому правому - ті, в кого компанія готова інвестувати.
Програма підготовки менеджерів включає в себе два окремих компонента. Перший - щось на зразок міні-МВА, де менеджери з усіх країн отримують теоретичну підготовку, спілкуються, обмінюються досвідом.
Друга частина присвячена навчанню на практиці. Компанія спрямовує майбутнього лідера в іншу країну, де людина отримує справжню виробничу задачу, щоб реалізувати на практиці отримані знання та досвід. Звичайно, в цей час йому забезпечують підтримку з боку керівництва і наставників.
Щодо наставництва, в компанії існує практика, коли кожен співробітник може самостійно вибрати собі наставника.
СБ. А за якими критеріями ви визначаєте, хто потрапляє в правий верхній кут, інакше кажучи - як ви оцінюєте тих, кого Ви плануєте розвивати?
ЕШ. Ми застосовуємо систему оцінки, засновану на декількох показниках.
Звичайно, є загальні показники, які визначаються за допомогою системи тестування.
Є вимірювання ефективності менеджера, засновані на принципах Три "А" - наскільки він відповідає основним індикаторам поведінки, прийнятим компанії.
І найцікавіше, що, з мого досвіду, найкраще характеризує людину - це його здатність справлятися із завданнями, що перевищують його можливості. Я пропоную йому завдання, явно перевищує його можливості і дивлюся на його дії. Як людина діє, стикаючись з дійсно складними для нього завданнями, чи вміє справлятися з невизначеністю, як він веде себе в таких непростих умовах - і є для мене головний критерій ефективності.
СБ. Будь ласка, наведіть приклад.
ЕШ. Завдання, які людина вирішує, можуть стосуватися не тільки суто професійного, а й емоційного досвіду. Минулого тижня до нас приїжджав Президент Carlsberg Group і потрібен був перекладач. Я запропонував переводити виступ дівчині, у якої англійська - відмінний, але пропрацювала в компанії вона близько півтора років, і тому страшенно хвилювалася. Звичайно, були помилки, які будь-яка людина може допустити від хвилювання, але той емоційний досвід, який вона отримала, справляючись з таким важливим і новим для неї завданням був колосальним.
СБ. А чи була у неї підтримка?
ЕШ. Ну, я ж був поруч.
СБ. Тепер, схоже, вона вже нічого не боїться?
ЕШ. Так і є.
СБ. Євген, Ви в компанії - 12 років, мені дуже цікаво дізнатися, чи Ви впроваджували вимір залученості, чи працює це на практиці, і з якими проблемами зіткнулися в процесі?
ЕШ. На мій погляд, є дві умови для того, щоб це вимір давало відчутний результат - анонімність і зворотний зв'язок.
Наша компанія робить це через британського провайдера, який забезпечує високу ступінь анонімності опитуваних. Ми розсилаємо опитувальні матеріали абсолютно всім співробітникам, якщо у співробітника немає електронної пошти, (це стосується деяких виробничих посад), опитувальні листи йому приносять в конверті.
Співробітники відповідають на питання, і потім результати відповідей обробляються, формуючи загальні тенденції. Ми робимо це щороку.
СБ. З виміром залученості завжди є одна проблема, і вона полягає в ступені достовірності відповідей. Що ви з цим робите?
ЕШ. Так і є, це дійсно серйозна проблема. Спочатку співробітники не вірили і давали такі відповіді, які, на їх погляд, хотіли б почути їх керівник.
Після проведення опитування, ми збирали всіх наших співробітників і знайомили з його результатами. Давали зворотний зв'язок з відповідей наших колег. Тобто, ми не просто обговорювали результати, а дійсно впроваджували конкретні зміни. І пояснювали: "Ось бачите, тут, за вашими словами, - все добре - зміни не потрібні. І тут ви вважаєте, що проблем немає. Добре, залишаємо як є. А ось тут - говорите, незручно? Добре, ми змінимо ". І, дійсно, міняли. Запрацювало - на третій рік - співробітники повірили в анонімність і в те, що за результатами їх відповідей відбуваються зміни в компанії ".
СБ. Євген, у мене є ще одне важливе питання - про культуру. Ви керуєте підрозділом міжнародної компанії, але стикаєтеся ви з крос-культурними бар'єрами? Що відбувається, коли базові цінності входять в дисонанс з локальними особливостями в різних країнах?
ЕШ. На щастя, це питання ніколи не стояло гостро. Базові цінності - це цілком зрозумілі і загальні для всіх людські цінності, які зазвичай не суперечать локальним особливостям. Та й в процесі підготовки менеджерів відбувається постійний обмін - люди з різних країн працюють часто в зовсім «не своїх" регіонах. Наприклад, керівник маркетингу Carlsberg у В'єтнамі з Білорусі, а генеральний директор - родом з Туреччини.
Наша головна ідея - у відкритості та повазі до будь-якого співробітника. За всю мою практику роботи в компанії, я завжди з повагою ставився до будь-якого співробітника, так як кожен з них виконує свою функцію і є частиною нашої великої дружної команди.
СБ. Вибачте за прямоту - Ви обідаєте разом з усіма?
ЕШ. Звісно! Мені ніхто не готує окремо, я обідаю в нашій їдальні, як і всі інші співробітники.
Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
СБ. Як ваші лідери формують основні культурні цінності? Що мифологизируется? Як це підтримується?
ЕШ. Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
СБ. Як у вас організовано систему рекрутингу?
ЕШ. Що стосується зовнішнього набору - це складна система інтерв'ю, кандидат проходить кілька етапів. Існує і система внутрішнього підбору - вакансії завжди розміщені на внутрішньому порталі, і будь-який співробітник може податися на ту вакансію, яка його цікавить. Тут є невелика проблема - вакансії розміщені на внутрішньому порталі, але, наразі, не на головній сторінці, тобто, їх потрібно шукати.
СБ. Це питання навігації або політики?
ЕШ. Звичайно, навігації.
СБ. Євген, як ви працюєте з інноваціями?
ЕШ. Добре працюємо. У Carlsberg Ukraine один з найвищих показників по впровадженню інновацій серед всіх компаній Carlsberg Group. І адже у нас інновації - це не зміна етикетки. Інновації - це реальні зміни у виробництві, нові смаки і варіації наших напоїв, розроблені відповідно до зміни попиту нашого споживача.
СБ. Здорово! А як вам це вдається?
ЕШ. Це наші люди. Це просто робота всієї нашої команди.
СБ. Велике дякую!
Інтерв'ю з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном ШевченкоTalent Management
Генеральний директор Carlsberg Ukraine Євген Шевченко розповідає про підхід до підготовки менеджерів, культурі, вимірі залученості та інших аспектах його роботи з командою.
Євген Шевченко: Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
Carlsberg Ukraine є частиною Carlsberg Group, однієї з провідних пивоварних компаній в світі, з великим портфелем брендів пива та інших напоїв. В Carlsberg Group працюють більше 47 000 чоловік, а продукція Групи продається на більш ніж 1450 ринках світу. За підсумками 2015 року Carlsberg Group продала близько 120,3 мільйонів гектолітрів пива.
До складу Carlsberg Ukraine входять заводи в г. Запорожье, м.Київ та Львів. У компанії працює більше 1500 чоловік. У портфель Carlsberg в Україні входить пиво, алкогольні та безалкогольні напої наступних торгових марок: «Львівське», «Балтика», Carlsberg, Tuborg, Kronenbourg тисячі шістсот шістьдесят чотири, «Арсенал», «Жигулівське Запорізького Розливу», «Хмільне», «Квас Тарас», Somersby, Guinness, Kilkenny, Harp, Warsteiner, Grimbergen і інші.
За даними Nielsen **, за підсумками першого півріччя Carlsberg Ukraine займає позицію №2 на ринку пива України з часткою 29,6% в натуральному вираженні ***, на ринку квасу частка компанії складає 52,1% в натуральному вираженні ***.
Додаткова інформація на сайті www.carlsbergukraine.com .
** Nielsen Holdings NV (NYSE: NLSN) - провідний світовий постачальник аналітичних даних про споживчу поведінку і купівельні звички. Більш детальну інформацію можна отримати на сайті www.nielsen.com .
*** без урахування території Автономної Республіки Крим та. Севастополь за період січень-червень 2016 року.
У компанії впроваджено інтегрований Talent Management і, в зв'язку з цим, нам було дуже цікаво поспілкуватися з генеральним директором Carlsberg Ukraine Євгеном Шевченко.
Євген працює в компанії Carlsberg Group з 2002 року, керівником Carlsberg Ukraine був призначений в 2014 році.
Я познайомилася з Євгеном на засіданні Клубу Наставников, де він виступив з презентацією, присвяченій лідерству. Те, що Євген розповів про компанії, про те, як вони живуть і працюють, про те, на яких засадах побудована корпоративна культура і що вони роблять для її підтримки, викликало величезний інтерес не тільки у мене. По-перше, він підкорив нас живим гумором, відкритістю і справжнісінькою харизмою, по-друге - він говорив про організацію, в якій людям довіряють, з ними рахуються і поважають їх особиста думка і зону відповідальності.
Я розповім про мій візит до компанії з самого початку тому саме дрібниці вказують на те, як насправді працюється людям в компанії.
У багатьох з нас є стереотип, що генеральний директор великої компанії - людина малодоступний, оточений секретарями і помічниками, з яким просто неможливо поспілкуватися безпосередньо або наживо. Виявилося, що генеральний директор Carlsberg Ukraine охоче спілкується, у нього є можливість виділити в щільному графіку час на позапланові зустрічі, а в поведінці його помічниці відчувалося щире бажання зробити перебування гостя комфортним.
Те ж відчувалося і в поведінці людей, яких я зустрічала, коли потрапила на завод. Я відчувала зацікавленість і бажання зробити все трохи краще, ніж добре, за яке ми всі боремося, і яке називаємо залученістю. Це атмосфера, яку ні з чим не сплутаєш, і якої неможливо домогтися, коли люди просто виконують свою роботу за гроші. Це завжди щось більше, щось, де є і гордість за свою компанію і задоволення від того, що робиш свою справу, і доброзичливість до будь-якій людині, незалежно від того, чи буде це мати вплив на твоє становище в організації.
Під час презентації Євген говорив про те, що є принципи "Три" А ", які і визначають основні принципи поведінки співробітників в компанії:
"Alignment, Accountability, Action" - "Узгодженість, відповідальність, дія"
Спочатку людині довіряють, потім - спостерігають, як він поводиться з цією довірою і наскільки готовий брати на себе відповідальність за те, що довірили, а потім - які дії він робить.
Мені завжди була близька ідея про те, що на перше місце стОит поставити довіру, а вже потім - все інше. Саме це здавалося мені природним і приносить найвдаліші результати.
Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
Найбільший інтерес особисто у мене викликали підготовка і розвиток менеджерів в компанії і питання, пов'язані з підтримкою і розвитком корпоративної культури - завжди цікаво, що відбувається, коли міжнародна корпорація працює в Україні - як справляється з нашими звичками і цінностями.
СБ. Як ви готуєте ваших менеджерів, що лежить в основі їх розвитку?
ЕШ. У нас є матриця, в якій три рядки по горизонталі, і три стовпці по вертикалі. У нижньому лівому кутку - ті, з ким компанія змушена буде попрощатися, у верхньому правому - ті, в кого компанія готова інвестувати.
Програма підготовки менеджерів включає в себе два окремих компонента. Перший - щось на зразок міні-МВА, де менеджери з усіх країн отримують теоретичну підготовку, спілкуються, обмінюються досвідом.
Друга частина присвячена навчанню на практиці. Компанія спрямовує майбутнього лідера в іншу країну, де людина отримує справжню виробничу задачу, щоб реалізувати на практиці отримані знання та досвід. Звичайно, в цей час йому забезпечують підтримку з боку керівництва і наставників.
Щодо наставництва, в компанії існує практика, коли кожен співробітник може самостійно вибрати собі наставника.
СБ. А за якими критеріями ви визначаєте, хто потрапляє в правий верхній кут, інакше кажучи - як ви оцінюєте тих, кого Ви плануєте розвивати?
ЕШ. Ми застосовуємо систему оцінки, засновану на декількох показниках.
Звичайно, є загальні показники, які визначаються за допомогою системи тестування.
Є вимірювання ефективності менеджера, засновані на принципах Три "А" - наскільки він відповідає основним індикаторам поведінки, прийнятим компанії.
І найцікавіше, що, з мого досвіду, найкраще характеризує людину - це його здатність справлятися із завданнями, що перевищують його можливості. Я пропоную йому завдання, явно перевищує його можливості і дивлюся на його дії. Як людина діє, стикаючись з дійсно складними для нього завданнями, чи вміє справлятися з невизначеністю, як він веде себе в таких непростих умовах - і є для мене головний критерій ефективності.
СБ. Будь ласка, наведіть приклад.
ЕШ. Завдання, які людина вирішує, можуть стосуватися не тільки суто професійного, а й емоційного досвіду. Минулого тижня до нас приїжджав Президент Carlsberg Group і потрібен був перекладач. Я запропонував переводити виступ дівчині, у якої англійська - відмінний, але пропрацювала в компанії вона близько півтора років, і тому страшенно хвилювалася. Звичайно, були помилки, які будь-яка людина може допустити від хвилювання, але той емоційний досвід, який вона отримала, справляючись з таким важливим і новим для неї завданням був колосальним.
СБ. А чи була у неї підтримка?
ЕШ. Ну, я ж був поруч.
СБ. Тепер, схоже, вона вже нічого не боїться?
ЕШ. Так і є.
СБ. Євген, Ви в компанії - 12 років, мені дуже цікаво дізнатися, чи Ви впроваджували вимір залученості, чи працює це на практиці, і з якими проблемами зіткнулися в процесі?
ЕШ. На мій погляд, є дві умови для того, щоб це вимір давало відчутний результат - анонімність і зворотний зв'язок.
Наша компанія робить це через британського провайдера, який забезпечує високу ступінь анонімності опитуваних. Ми розсилаємо опитувальні матеріали абсолютно всім співробітникам, якщо у співробітника немає електронної пошти, (це стосується деяких виробничих посад), опитувальні листи йому приносять в конверті.
Співробітники відповідають на питання, і потім результати відповідей обробляються, формуючи загальні тенденції. Ми робимо це щороку.
СБ. З виміром залученості завжди є одна проблема, і вона полягає в ступені достовірності відповідей. Що ви з цим робите?
ЕШ. Так і є, це дійсно серйозна проблема. Спочатку співробітники не вірили і давали такі відповіді, які, на їх погляд, хотіли б почути їх керівник.
Після проведення опитування, ми збирали всіх наших співробітників і знайомили з його результатами. Давали зворотний зв'язок з відповідей наших колег. Тобто, ми не просто обговорювали результати, а дійсно впроваджували конкретні зміни. І пояснювали: "Ось бачите, тут, за вашими словами, - все добре - зміни не потрібні. І тут ви вважаєте, що проблем немає. Добре, залишаємо як є. А ось тут - говорите, незручно? Добре, ми змінимо ". І, дійсно, міняли. Запрацювало - на третій рік - співробітники повірили в анонімність і в те, що за результатами їх відповідей відбуваються зміни в компанії ".
СБ. Євген, у мене є ще одне важливе питання - про культуру. Ви керуєте підрозділом міжнародної компанії, але стикаєтеся ви з крос-культурними бар'єрами? Що відбувається, коли базові цінності входять в дисонанс з локальними особливостями в різних країнах?
ЕШ. На щастя, це питання ніколи не стояло гостро. Базові цінності - це цілком зрозумілі і загальні для всіх людські цінності, які зазвичай не суперечать локальним особливостям. Та й в процесі підготовки менеджерів відбувається постійний обмін - люди з різних країн працюють часто в зовсім «не своїх" регіонах. Наприклад, керівник маркетингу Carlsberg у В'єтнамі з Білорусі, а генеральний директор - родом з Туреччини.
Наша головна ідея - у відкритості та повазі до будь-якого співробітника. За всю мою практику роботи в компанії, я завжди з повагою ставився до будь-якого співробітника, так як кожен з них виконує свою функцію і є частиною нашої великої дружної команди.
СБ. Вибачте за прямоту - Ви обідаєте разом з усіма?
ЕШ. Звісно! Мені ніхто не готує окремо, я обідаю в нашій їдальні, як і всі інші співробітники.
Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
СБ. Як ваші лідери формують основні культурні цінності? Що мифологизируется? Як це підтримується?
ЕШ. Ми спираємося на реальні вчинки. В основі культури лежать реальні вчинки реальних людей. Ми не розповідаємо, ми робимо.
СБ. Як у вас організовано систему рекрутингу?
ЕШ. Що стосується зовнішнього набору - це складна система інтерв'ю, кандидат проходить кілька етапів. Існує і система внутрішнього підбору - вакансії завжди розміщені на внутрішньому порталі, і будь-який співробітник може податися на ту вакансію, яка його цікавить. Тут є невелика проблема - вакансії розміщені на внутрішньому порталі, але, наразі, не на головній сторінці, тобто, їх потрібно шукати.
СБ. Це питання навігації або політики?
ЕШ. Звичайно, навігації.
СБ. Євген, як ви працюєте з інноваціями?
ЕШ. Добре працюємо. У Carlsberg Ukraine один з найвищих показників по впровадженню інновацій серед всіх компаній Carlsberg Group. І адже у нас інновації - це не зміна етикетки. Інновації - це реальні зміни у виробництві, нові смаки і варіації наших напоїв, розроблені відповідно до зміни попиту нашого споживача.
СБ. Здорово! А як вам це вдається?
ЕШ. Це наші люди. Це просто робота всієї нашої команди.
СБ. Велике дякую!
Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?Так як же ця ідея працює в Carlsberg Ukraine?
Як ви готуєте ваших менеджерів, що лежить в основі їх розвитку?
А за якими критеріями ви визначаєте, хто потрапляє в правий верхній кут, інакше кажучи - як ви оцінюєте тих, кого Ви плануєте розвивати?
А чи була у неї підтримка?
Тепер, схоже, вона вже нічого не боїться?
Євген, Ви в компанії - 12 років, мені дуже цікаво дізнатися, чи Ви впроваджували вимір залученості, чи працює це на практиці, і з якими проблемами зіткнулися в процесі?
Що ви з цим робите?
А ось тут - говорите, незручно?
Ви керуєте підрозділом міжнародної компанії, але стикаєтеся ви з крос-культурними бар'єрами?